Das Team ist das Wort der Stunde. Die Rede von der Firmenkultur beginnt und endet mit der Teamentwicklung. Für ein gutes Arbeitsklima wird der Teamgeist heraufbeschworen wie der geheiligte Name im Gebet. Kein Stelleninserat, in dem Teamfähigkeit nicht zum Anforderungsprofil gehört. Man könnte ebenso gut verlangen, es solle sich nur bewerben, wer sprechen und schreiben kann. Im Gegenzug erwartet den teamorientierten Mitarbeiter ein engagiertes, motiviertes, eingespieltes – Team. Das sind nicht nur Leerformeln, sondern in den Betrieben herrscht der Glaube, dass Teamwork die einzig selig machende Arbeitsform ist. Der Begriff sei zum «ideologischen Alleskleber» geworden, wird inzwischen in der Arbeits- und Organisationspsychologie kritisiert. Teamarbeit wird überschätzt. Eine Gruppe von Leuten leistet oft keineswegs mehr als der Einzelne, der still vor sich hinwirkt.
Der Teamgedanke beherrscht die Arbeitswelt wie ein Dogma. Eine Folge davon sind nicht nur nutzlose Sitzungen, an denen man im Kreis redet und kollektiv wegdämmert, ohne Resultat am Ende. Gerne verordnet werden nicht nur Brainstormings, wo der Geistesblitz des Einzelnen, wie Untersuchungen zeigen, von der Gruppe ins Nichts abgeleitet wird und man sich dafür auf mediokre Ideen einigt. Sondern um Teamprozesse zu fördern, verlassen Firmen ihre Büros und Fabrikhallen und treiben die Leute in der Natur zusammen. Setzen sie auf dem Berg aus, scheuchen sie in Gewässer, jagen sie durch Wälder.
Sie wollen ihren Angestellten Gutes tun, damit sie nach dem Outdoor-Erlebnis motiviert und mit neuen Erkenntnissen über sich und die andern erfolgreich im Alltag zusammenarbeiten. Sie glauben, es tut ihnen selbst gut, die Chefs, und verbringen in Kaderkursen zwei Tage mit Pferden oder auf der Hochseejacht, um ihre Stärken kennenzulernen und ihre Teams danach besser zu führen. Abenteuerliche Teamtrainings und Managementseminare sind ungebrochen beliebt. Firmen lassen sich den verordneten Spass etwas kosten, es wird ja etwas zurückkommen. Bloss was?
Als Fahrt ins Blaue wurde es angekündigt, es war der alljährliche Überraschungstag. Schön, man musste immerhin nicht ins Geschäft. Jonas M., der richtig anders heisst, arbeitete gerade mal seit drei Tagen im international tätigen Lebensmittelunternehmen, als es im Car nach Muotathal ging, Endstation Hölloch. Die folgenden vier Stunden hatte Jonas M. in einer Gruppe von zwanzig Leuten das weitläufige Höhlensystem mit seinen engen Gängen und steilen Wänden zu erkunden, bei sechs Grad Celsius.
«Ich hatte keine Ahnung, was mich erwartet», sagt der 37-Jährige, der im gut gebügelten Hemd und mit Laptop vor einer grossen Tasse Milchkaffee sitzt. «Wenn man so etwas macht, muss man die Leute doch vorab informieren. Es handelt sich ja nicht um einen Spaziergang auf den Üetliberg.» Jonas M. ist 1,90 gross und übergewichtig. Man kann sich vorstellen, wie gross seine Freude war, als ihn seine neuen Arbeitskollegen geduckt oder auf allen vieren «wie ein Hund» durch den Dreck kraxeln, auf dem glitschigen Boden ausrutschen oder den behelmten Kopf anschlagen sahen. Teamstärkend sei eine solche Übung insofern, als man nur eines wolle, sagt Jonas M.: schnellstens wieder raus. Und man schaue aufeinander. Obwohl auch er zunehmend erschöpft war, half er einer Kollegin mit Höhenangst die steilen Treppen rauf, die nur aus Trittlöchern im Fels und einem Seil bestehen, «ich schob, der Bergführer zog». Man verbündete sich als Team – gegen die Chefs mit ihren blöden Ideen. Als Jonas M. endlich wieder Tageslicht sah und aufrecht stehen konnte, war er bis auf die Unterhosen nass und durchfroren, seine zerschlissene und verdreckte Hose konnte er wegschmeissen. Wenn jetzt der diesjährige Spasstag ansteht, hat Jonas M. vorsorglich einen externen Termin festgelegt.

Das Team als Familie
Früher nannte man es Betriebsausflug, es ödete alle an, aber man wusste, was einen erwartet. Nach der Schaukäserei und dem gratis Zvieri ging es gegen Abend wieder heim. Heute werden Erlebnis- und Motivationstage in freier Natur organisiert, sie stehen unter dem Motto «Teambildung» und dauern auch schon mal drei Tage. Was kann man dagegen haben? Eine Menge, findet Olaf Geramanis, Dozent an der Fachhochschule Nordwestschweiz, der über Gruppen- und Organisationsdynamik forscht. «Ein Mumpitz» seien solche Veranstaltungen, wenn sie nur deswegen gemacht werden, um in kürzester Zeit den bestmöglichen Effekt zu erzielen. Nicht nur wisse man, dass Teamprozesse langsam sind und sich ein Team im Alltag ganz anders verhält als im Schlauchboot. In erster Linie gehe es bei solchen Events um eine «emotionale Instrumentalisierung»: «Man will den ganzen Mitarbeiter mitsamt seinen Emotionen. Er soll sich leidenschaftlich einbringen und vollumfänglich für die Firma hingeben. Frühere Pflichtveranstaltungen, so langweilig und unspektakulär sie waren, hatten zumindest nicht diesen totalen Zugriffscharakter.» Er meint mit «Zugriff auf den ganzen Menschen»: Zunächst schwitzt man im Hochseilgarten Blut, dann eröffnet man in einer Feedbackübung dem andern, was einen schon immer an ihm störte, um anschliessend von der Firma ein grosszügiges Nachtessen samt Übernachtung offeriert zu bekommen. Das Team werde zunehmend als «emotionale Gemeinschaft» gesehen, kritisiert Geramanis, ein Begriff aus der Sozialwissenschaft, der bisher für Familie, Partnerschaft und Peer Group reserviert war; für Gruppen, die über das Gefühl der Zugehörigkeit zusammengefunden haben. Wenn alle im selben Drachenboot sitzen und sich verbunden fühlen müssen, wird eine solche Partnerschaftlichkeit vorgetäuscht. Zudem zeigt sich jeder von einer anderen, privaten Seite. Was aber sagt es über meine fachlichen Fähigkeiten aus, wenn mir ständig das Paddel aus der Hand rutscht und ich mich als motorische Niete oute?

Erlebnislernen
Seit die Hierarchien gegen Ende der Achtzigerjahre flacher wurden, ist das Team die angesagte Arbeitsform. Gleichzeitig zu den demokratisierten Strukturen will man den Angestellten einen Mehrwert bieten, um ihre Zufriedenheit zu erhöhen. So gehen Spiel, Sport und Freizeit plötzlich einher mit der Erwerbsarbeit, bestes Beispiel für den Betrieb als Erlebnispark ist Google mit seinen Rutschbahnen in die Kantine. Das Erlebnis suggeriert Spass und folglich Freiwilligkeit und befreit den Begriff der Arbeit von Mühsal und Pflicht. Outdoor-Seminare zur Teamentwicklung laufen auch unter «Erlebnislernen». Der Ansatz ist nicht neu, schon Pestalozzi hat gefordert, Lernen mit Einbezug von Körper, Geist und Seele zu einem sozialen Ereignis zu machen, da das Erlebte als nachhaltiger gilt als das rein «verkopfte» Lernen. Wenn heute erlebnispädagogische Ideen in den Unternehmen Einzug halten, wird das Team zum Erstklässler.
Mit «Teambildung» wirbt inzwischen jeder Outdoor-Event-Anbieter, von denen es in der Schweiz ungefähr fünfzig gibt, wie der Branchenverband Swiss Outdoor Association schätzt. Kommen die Bergsteigerschulen und Erlebnispä­dagogen hinzu, mögen es zwischen hundert und zweihundert sein. Firmenbuchungen machen 20 bis 30 Millionen Franken des Outdoor-Umsatzes aus, das heisst: Jährlich schicken Personalchefs und Abteilungsleiter gegen 200 000 Mitarbeiter ins Abenteuerleben, zahlen nicht nur die Kosten von durchschnittlich 200 Franken pro Person an die Outdoor-Firma, sondern ein Vielfaches für Transport, Essen, den Coach und die Übernachtung. Dazu kommt die ausgefallene Arbeitszeit, da die Events unter der Woche stattfinden. Die vierhundert Kaderleute von Postfinance mussten die Arbeit natürlich nachholen, die am obligatorischen Teambildungstag auf der Rigi beim Gummistiefelwerfen, Seilziehen und Alphornblasen liegen geblieben war. Wohl auch die Verwaltung des Kantons Zürich, die im Rahmen eines Nachwuchsförderungsprogramms für ein Outdoor nach Ponte Brollo an die Maggia reiste, wo angehende Führungskräfte eine Seilbahn bauen und damit eine Schlucht überqueren mussten.
Es gilt: Je abenteuerlicher und weiter vom Büroplatz entfernt der Hindernisparcours, desto stärker das Gemeinschaftserlebnis. Je höher die Absprungstelle und wilder das Wasser, desto intensiver die Persönlichkeitsveränderung. Der Risikograd wächst mit der hierarchischen Stufe. Manchmal aber kostet die berufsbedingte Suche nach dem Adrenalinkick mehr. Auch beim Bootsunglück im Sommer auf der Kander sprach die Armee von einem «Kaderanlass zur Teambildung», den die zehn Offiziere im Sinn gehabt hätten.
Besuch bei Eventure, dem grössten Outdoor-Anbieter der Schweiz. In der ehemaligen Fabrikhalle in Zürich-Altstetten lagern unzählige Bikes, Seile, Kanus, im Dachstock trocknen neunzig Schlauchboote, vierhundert Schwimmwesten, Neoprenanzüge. Auf einem ausgehängten Wochenplan sind die Buchungen eingetragen. IT Systems. Credit Suisse. Konsum TV. Lindt & Sprüngli. Kantonsspital Thurgau. Siemens. Die meisten wollen aufs Wasser. Gerade sind drei Teams unterwegs, in der Hochsaison werden täglich bis zu fünfzehn Anlässe durchgeführt. Eventure wird zu 75 Prozent von Firmen gebucht. Beim Kanufahren, Riverrafting oder der Gletschertour komme es hin und wieder zu blauen Flecken, Schürfwunden, überdehnten Bändern oder verstauchten Knöcheln, sagt Geschäftsleiter Armin Stocker im Sennenhemd und mit Lederbändchen um den Hals. Er drückt sich vorsichtig aus, Sicherheit sei das oberste Gebot: «Ich würde Extremsportarten nicht als die geeignetste Aktivität zur Teambildung empfehlen.»
Wenn ein Unternehmen sich ein Canyoning für die Belegschaft wünscht, wird es zwar organisiert, aber auch klar gesagt, was die Leute erwartet. Stocker und seine Guides mussten schon mal ein Team durchs Wildwasser schleppen, weil nicht alle über die nötige Kondition verfügten und es in einem Wildbach bis zur nächsten Ausstiegsstelle dauern kann. Nicht zurückhalten könne man Führungskräfte, «die stehen immer irgendwo am Abgrund».
Für die meisten Teilnehmer seien ihre Events schlicht Fun, sagt Stocker. Der Leiter Human Ressources, kurz HR für Personalchef, der solche Events anregt, dürfte sich mehr davon versprechen. Vor allem, wenn ein externer Coach das Outdoor-Training beobachtet, auswertet und für den «Transfer» des Erlebten in den Alltag zuständig ist. Ein Coach soll etwa helfen, wenn in einem Team der Wurm drinsteckt. In freier Natur werden dann Situationen simuliert, die den Stress im Büro abbilden. Bei Kommunikationsproblemen: rauf auf den Sumpfski, wo eine Gruppe von Leuten auf einem Stück Holz im Gleichschritt gehen muss. Hat jemand Mühe zu vertrauen, soll er sich an der Kletterwand von Kollegen abseilen lassen. Warum nicht einfach auf ein Feierabendbier zusammensitzen? Es gehe um einen Kontrast zum Arbeitsalltag, sagt Stocker. Bei solchen Events müsse man, wieder nennt er den Begriff aus der Persönlichkeitsentwicklung, die «persönliche Komfortzone» verlassen. Er argumentiert mit der Gefühlsebene: «Ein gemeinsames Bier ist schnell vergessen. An die Fahrt auf dem selbst gebauten Floss erinnert man sich zwei Jahre später noch.» Vielleicht erinnert man sich auch nur ein Leben lang daran, weil es der Horror war.
Es kommt zu unvergesslichen Situationen, nicht nur, wenn jemand mit klappernden Knien über ein Seil balancieren muss oder wasserscheu ist. Sondern auch zwischenmenschlich können Konflikte eskalieren. Wenn nicht alle buchstäblich am gleichen Strick ziehen beim Lösen eines Kreuzknoten, dies eine Übung, wird manchem das Spiel verdorben. Wenn der Hintere dem Vordermann beim Sumpfskilaufen ständig in die Beine tritt, ist dieser irgendwann nur noch genervt. Der Coach wird es als Erfolg verbuchen – das Team harmoniert nicht, es kommuniziert schlecht – und konfrontiert die Leute mit seinen kritischen Beobachtungen.
Werden so Antipathien und Berührungsängste wirklich abgebaut?
Eventure-Chef Stocker, der die Dynamik lobt, mit der bei Outdoor-Trainings «Probleme aufgebrochen werden, die unter der Oberfläche brodeln», hat schon erlebt, dass Leute weinend davongelaufen sind. Deshalb, sagt er, müsse ein Coach sehr subtil vorgehen. Aber ob jeder fähig dazu ist? Coach ist kein geschützter Titel, jeder kann sich so nennen. Rollenspiele, die stark ins Psychologische gehen, sind anspruchsvoll und können ein Team erst recht destabilisieren. Mit fragwürdigem Effekt, was den positiven Einfluss betrifft, weil psychologisch nicht als nachhaltig gilt, was nicht über Monate gemessen wird. Erlebnislernen, das auf Lösungen fixiert ist statt Prozesse zu beobachten, führt nicht von einem Tag auf den andern zu einer Verhaltensänderung. Ein Psychologe drückt es so aus: «Es ist, wie wenn ein Therapeut einem Paar rät, bei dem der Wurm drinsteckt: Macht doch einfach guten Sex miteinander. Denn Sex ist das höchste aller Gefühle.»
Genauso wenig sind Outdoor-Trainings für eine zuverlässige Beurteilung von Mitarbeitern geeignet. Die Scheinobjektivität solcher Verfahren ist erwiesen: Nur 30 Prozent der Aussagen, weiss die empirische Sozialforschung, treffen auf die Testperson zu, jeder hat die Freiheit, sich im Job anders zu verhalten.

Führungsunfähig
Auch HR-Abteilungen und Coaches erkennen, dass Teambildung kontinuierlich stattfinden muss – und wiederholen Seminare während eines halben Jahres oder länger. Andrea C. (Name geändert) hat eine eigentliche Outdoor-Karriere hinter sich. Zum mittleren Kader eines grossen Medienkonzerns gehörend, musste sich die 35-Jährige über mehrere Monate einen Wochenendtag freihalten, an dem es in gediegene Seminarhotels an die schönsten Orte der Innerschweiz ging. Eine Consultingfirma wurde beauftragt, die leitenden Mitarbeiter auf ihre Führungsfähigkeit zu prüfen, je nach Abschlussresultat schaute vielleicht ein Aufstieg heraus. Neben den Übungen im Freien gab es einen theoretischen Teil, bei dem die Coaches, die «eine Mischung aus bluffenden Machos und psychologisch versierten Wirtschaftslehrern» waren, über Strategieentwicklung dozierten. So musste Andrea C., die sonst Artikel schreibt, vormachen, wie man ein Produkt lanciert, «etwas, wovon ich keine Ahnung hatte». Hängen geblieben scheint tatsächlich nichts, wenn man ihr so zuhört. Zur Langzeitberatung gehörte, dass die Coaches auch ins Büro kamen, um zu sehen, wie Andrea C. ihr Team führt, und dieses die schwarzen Schafe namentlich nennen musste. Unvergesslich am Kurs bleibt der quirligen Frau aber eine Outdoor-Übung am Vierwaldstättersee, Thema: «Trustbuilding». Für Andrea C., die am ganzen Anlass einzig schätzte, dass sie Leute aus anderen Abteilungen kennenlernte, war diese Begegnung schicksalhaft: Sie sollte sich mit verbundenen Augen von einem Kollegen durch einen Hindernisparcours führen lassen. Weil damit getestet wurde, ob man einerseits vertrauen, andererseits führen kann, sollten sich die «Sparringpartner» nicht kennen, eingespielte Teams aufgebrochen werden. Am ersten Hindernis, einem Rasenmäher, wo man gebückt unter der Lenkstange hindurch-musste, schlug sich Andrea C. einen Zahn aus. «Der Kollege wusste nicht, wen er an der Hand hat», sagt sie. «Ich bin ein Energiebündel. Bevor er Stopp sagen konnte, war es passiert.» Es sei ein «Handgelenk mal Pi»-Parcours gewesen, eine weitere Aufgabe etwa, blind im Slalom mit Wasser gefüllte Gläser passieren. Den Schock, als sie sich im Spiegel mit abgebrochener Schaufel sah, vergisst sie nicht. Der Zahn wurde ohne ästhetisch sichtbare Spuren ersetzt, die Unfallversicherung des Arbeitgebers zahlte.
Das Urteil der Coaches lautete: «Andrea C. ist nicht zu führen.» Der Kollege, der sie ins Hindernis laufen liess, galt als «führungsschwach».
Natürlich wurde sie nicht befördert. Schon bei zwei früheren Ausflügen, die das Team stärken sollten, schaute für sie nichts heraus. Einmal durchquerte sie, mit ihren Kollegen mit einem Seil verbunden, den Saxetbach im Berner Oberland. Es regnete, sie fror, aber man wird ja wohl so flexibel sein. Das gilt es ja zu beweisen. Am Schluss war es der Praktikant, «der alle aus den Fluten riss». Das machte Andrea C. den meisten Eindruck: «Meine Achtung für ihn stieg, auch im Büro. Bezeichnend, dass der Schwächste in der Hierarchie zum Leader in der Natur wurde und der Chef zum Nichts.» Ein anderes Mal besuchte ihre Abteilung das Haus der Stille im Kloster Kappel, wo man nicht reden darf, was sich also besonders für Einzelpersonen eignet. Dem Team wurde das Schweigegebot zu blöd, man widersetzte sich der Weisung von oben, ging abends auswärts essen und statt zurück auf die Pritsche spätnachts wieder heim ins eigene weiche Bett.
Andrea C. hat eine Entschuldigung der Kursleiter für den ausgeschlagenen Zahn gereicht. Und auch wenn sie zu allem Ja gesagt hat, etwas ist nicht zu unterschätzen: der Gruppendruck.

Ideologischer Alleskleber
Das hat Theo Wehner genügend beobachtet. Um der Routine des Arbeitsalltags zu entfliehen, würde der Professor für Arbeits- und Organisationspsychologie an der ETH Zürich manchmal auch gerne ein Bungeejumping aus dem Fenster vom 4. Stock des Glasgebäudes am Zürcher Kreuzplatz machen. Wehner spricht von «Sensation Seeking», das auch die Betriebswelt erfasst habe. Man suche die persönlichen Leistungsgrenzen, werde arbeitsfremden Situationen ausgesetzt. «Dabei gibt es keinerlei Ergebnisse, die belegen, dass Teams nach einem Outdoor-Training innovativer sind, demokratischer miteinander umgehen oder offener kommunizieren.» Dass ein Entscheidungsträger auf einer Klippe seine Risikofreude fördere, sei absurd. Eher spiele in dieser Ausnahmesituation der Druck der Gruppe eine Rolle. Am sogenannten Risky Shift macht der Arbeitspsychologe seine Teamkritik fest: «Eine Gruppe von Leuten ist bereit, mehr Risiko auf sich zu nehmen als ein Einzelner.» Teamgeist werde immer nur positiv mit Leistung eingeschätzt, und das habe womöglich auch zum Kander-Unglück geführt: «Es ist die Gesinnung: Gemeinsam sind wir stark. Stark wäre es unter Umständen gewesen, zu verzichten, und das scheint von Einzelnen auch signalisiert worden zu sein, mit der Folge, dass aufgrund der Bedenken die Gruppe eher noch stärker zusammengerückt ist und sich von einzelnen Angstmachern, oder wie man sie nennen will, abgegrenzt hat.» Auf diese Weise kämen solche Entscheide zustande: «Der skeptische Einzelne denkt, ich für mich würde das ja nicht tun, aber in der Gruppe, mit dieser Führung und der Erfahrung der andern kann ich das Risiko auf mich nehmen. Eine Gruppe hat immer die Bereitschaft, mehr Risiko zu tragen, weil die Verantwortung verteilt wird.»
Von Wehner stammt die Bezeichnung der Teamarbeit als «ideologischem Alleskleber». Er sagt: «Der Demokratisierungs- und Humanisierungsprozess in der Arbeitswelt hat mitunter den Gruppenbegriff überhöht. Teamarbeit gilt per se als solidarischer, demokratischer und innovativer.» Vergessen ginge, dass es auch Trittbrettfahrer gibt oder Gruppen andere stärker ausgrenzen, als das Einzelne tun. Wehner spricht von «Ideologie der Gruppe», die verlange, dass man «teamfähig» sei. Wer beim Outdoor-Event nicht mitmacht, ist schnell ein Spielverderber; man kann nicht wirklich wählen. Ein Mythos sei auch, dass Teams kreativer sind. Grosse Leistungen beruhen auf der Arbeit Einzelner: Künstler malen nicht in Teams, Weltliteratur wird nicht im Team geschaffen, Einstein war ein alleiniges Genie. Auch wenn im Hintergrund mehrere Leute beteiligt sind, wird ein Werk durch Individualität und Subjektivität geprägt. Mag Teamwork bei manchen Aufgabenstellungen angemessen sein, die exaltiertesten Ideen kämen dabei selten durch, sagt Wehner: «Ein Team bildet das Mittelmass und entscheidet konservativer. Es ist verpflichtet, Konsens und Kohäsion herzustellen.» Autonom bleiben, Unterschiede im Team integrieren, ohne gleich so zu tun, «als wären wir alle eins», das erachtet der Arbeitsprofessor als Kunst der Zusammenarbeit in der Gruppe.

Auch der Mensch ist sensibel
Sehr beliebt sind heute Teamentwicklung und Kaderschulung mit Tieren. Mal spiegelt das Pferd, mal spiegelt das Schwein. Strafgefangene entwickeln ein Gefühl der Fürsorge, indem sie Esel betreuen – warum also können Tiere nicht auch Manager menschlicher machen?
In erster Linie ist es ein Zeichen, dass die Pädagogisierung der Welt die Chefetage erreicht hat. Teams gehen in den Zoo, um etwas über die hierarchische Ordnung bei Wölfen oder das Konfliktverhalten von Schimpansen zu lernen, für den Transfer in den Alltag ist dann der Erlebnispädagoge zuständig: ein neues Angebot des Emmentaler Outdoor-Anbieters Kreativ Training, dessen lange Referenzliste von Alstom über Emmi bis UBS reicht.
Ein ehemaliger Ausbildungschef der UBS aus dem Aargau bietet Seminare namens «Mensch-Pferd-Management» an, in denen das Pferd, «sensibel wie ein Mensch», die Führungskraft lehren soll, dass es mit «Du blöder Gaul»-Traktieren nicht geht. Erst dank Pferd scheint das Management von Sanitas, Kantonalbanken, Sunrise oder des WC-Herstellers ToiToi zu merken, die pro Person zwischen 600 und 1200 Franken zahlen, «dass menschenorientierte Führung mehr bringt», wie es in einer Referenz heisst. Dasselbe in Schweinchen-Seminaren, der Erfindung einer Aargauer Bäuerin mit Ausbildung zum Business- und Personalcoach. Der Vorzug von Schweinen, hinter denen die Teilnehmer herjagen: «An Schweinen lassen sich Führungsstil und Team ablesen. Schweine sind superintelligent, lernen schneller als wir, sie sind sensibel und nehmen sofort auf, was im Team los ist.» Auch der IT-Unternehmer und die Theaterleiterin wissen nach dem Ausflug auf den Bauernhof, dass man, so einige Statements, Ferkeln mit wohldosiertem Druck zeigen muss, wie dem Team auch, wo es langgeht. Dass jedes Schwein einen eigenen Charakter hat, nicht anders die Mitarbeiter. Was für Erkenntnisse!
Wenn die Belegschaft outdoor geht, mag sie damit auch entschädigt werden für eine zunehmend als sinnentleert erfahrene Arbeit. Der Sinn wird dann in den nach wie vor beliebten Feuerlauf-Seminaren gesucht. Hiermit erobert die Esoterik die Betriebswelt vollends. Firmen wählen Feuerlaufen als exklusives Ritual, beschwören die zentrale Metapher «Für andere durchs Feuer gehen».
Stefan Ströbele, Geschäftsführer von Ströbele Text Bild Druck in Romanshorn, der seine Angestellten schon mit einem Feuerlauf überrascht hat, sagt, dass es «ein Höhepunkt und am nachhaltigsten war bei allem, was wir zur Teambildung alle zwei Jahre machen». Jemand, der seine persönlichen Grenzen überschritten und die Naturgesetze ausser Kraft gesetzt habe, sei belastbarer. «Er sagt sich: Wenn ich heil über das Feuer komme, schaffe ich auch andere Schwierigkeiten. Diese Erfahrung stärkte uns als Team.» Bei Problemen betrachte man oft die Fotos jenes Abends. Weil nicht teilnehmende Beobachter stören würden, zeigt Markus Hardegger, Mental Trainer und Coach, der solche Anlässe organisiert, in seinem Seminarraum in Elgg ZH ein Video. Eine Gruppe Leute stimmt sich zum Song «Conquest of Paradise» ein, man steht im Kreis, ausgebreitete Arme, Augen geschlossen, man soll den Lauf im Geist durchgehen, der danach zwischen Fackeln hindurch und unter den Anfeuerungsrufen der Kollegen erfolgt. Hardegger wird auch ihnen gesagt haben: «Die Elemente Feuer und Wasser führen uns schneller an Emotionen heran, so dass sich das Erlebnis tiefer in die Erinnerung einprägt.» Und: «Man lernt den Kollegen in der Grenzsituation besser kennen. Wenn Sie wissen, wie er tickt, können Sie im Alltag umso besser mit ihm umgehen.»
Man kann es auch anders ausdrücken: Um teamfähig zu werden, braucht es erst die emotionale Vereinnahmung durch solche spielerischen bis esoterischen Trainings. Früher hat man Teamfähigkeit einfach vorausgesetzt. Warum muss man es heute lernen? Teamfähigkeit oder soziale Kompetenz, ein anderes Modewort, das in Stelleninseraten nie fehlt, wären eigentlich die Grundlage des menschlichen Zusammenlebens, angefangen bei der Familie. Wenn mehrere Personen ein gemeinsames Ziel verfolgen, bilden sie ein Team. Diese natürlichen Prozesse werden in Outdoor-Events symbolisch aufgeladen. Als ob man Fähigkeiten wie Zuhören, Fragenstellen, Aufeinandereingehen in Konfrontation mit der rauen Natur erlangen könnte. Heute ist Teamwork nicht mehr nur eine Aufgabenteilung, um in gewissen Situationen zu einem besseren Ergebnis zu kommen, sondern Gruppentherapie. Der Job wird zur Gefühlsarbeit.