Hundert Jahre lang hingen an den holzgetäferten Wänden dieses Direktorenzimmers Bilder in Öl. Oder Stiche und Aquarelle und vielleicht auch mal gar nichts, weil der Amtsinhaber mit dem Blick auf das Bundeshaus und den Bundesplatz zufrieden war. Dann kam Philipp Hildebrand, der mit 39 Jahren jüngste Direktor in der Geschichte der Schweizerischen Nationalbank, und hängte das Bild eines Boxers an die Wand. Nicht irgendeines Boxers, sondern ein Porträt von Muhammed Ali.
Es dürfte nicht manchen Notenbanker auf der Welt mit einer ähnlichen Vorliebe geben. «The Greatest» ist nicht nur ein sportliches Vorbild für Hildebrand sowie eine Erinnerung an die Kindheit, als er mit seinem Vater vor dem Schwarzweissfernseher sass und sich einen der legendären Fights anschaute. Er bewundert Ali auch für den Mut, mit dem er sich in den Sechzigerjahren für die Rechte der Schwarzen in den USA engagierte.
Seit dem 1. Januar ist Philipp Hildebrand Präsident der Schweizerischen Nationalbank. Auch im neuen Büro, das er von Jean-Pierre Roth übernommen hat, wird Muhammed Ali wieder sein stummer Zeuge sein. Den Punch seines Vorbildes kann Hildebrand gut gebrauchen, denn 2010 wird, in den Worten seines Vorgängers Roth, «ein entscheidendes Jahr» für die Finanzindustrie, in der Schweiz wie in der Welt. Technisch drehen sich die Auseinandersetzungen um Dinge wie Leverage Ratios und risikogewichtete Eigenkapitalquoten. Aber im Grunde geht es um die Frage, was für eine Art von Banken die Schweiz in Zukunft braucht — und wer die verbindliche Antwort darauf gibt. Mit anderen Worten: Wer hat das Sagen auf dem Finanzplatz Schweiz? Die Banken? Die Politik? Regulatoren wie die Finanzmarktaufsicht (Finma)? Oder am Ende doch die Nationalbank?
Jahrzehntelang waren sich Bundesräte und Bankiers einig, lieber untereinander zu regeln, was zu regeln sie für nötig hielten. Pro forma gab es zwar die Eidgenössische Bankenkommission,die heutige Finma, doch die tat den Banken nie weh, sondern war ihnen stets zu Diensten — weil es die Politik nicht anders wollte. Und dann gibt es, absichtlich etwas abseits thronend, die 1907 gegründete Schweizerische Nationalbank mit Hauptsitz in Zürich und prominenter Dépendance in Bern. Die SNB, stets auf politische Unabhängigkeit bedacht, bestimmt die Geld- und Währungspolitik des Landes. Von ihrem Geschick hängt ab, ob das Land unter Inflation zu leiden hat, weil zu viel Geld in Umlauf ist, oder die Wirtschaft unter zu hohen Zinsen, weil das Geld zu knapp ist. Liegt die SNB falsch mit ihrer Politik, kann sie Besitz vernichten oder eine Rezession auslösen, beides hat fatale Folgen bis in die hintersten Winkel des Landes. Der Schuldige hiesse ab sofort: Hildebrand.
Das dreiköpfige Direktorium der Nationalbank hat mehr Macht als jeder Bundesrat, doch zu den Banken hatte es 97 Jahre lang so gut wie nichts zu sagen. Aber damit ist es definitiv vorbei.
Die neue Rolle der SNB nahm ihren Anfang noch vor der grossen Krise, im Jahr 2004, als ein vermeintlich unscheinbarer Paragraf ins revidierte Nationalbankgesetz aufgenommen wurde. Artikel 5, Absatz e) besagt: «Die Nationalbank trägt zur Stabilität des Finanzsystems bei.» Kaum jemand konnte sich damals vorstellen, die SNB werde vier Jahre später zusammen mitdem Bund 68 Milliarden Franken einschiessen müssen, um nicht nur die UBS, sondern das gesamte Finanzsystem des Landes vor dem Kollaps zu retten. Jener Absatz e) war die rechtliche Grundlage dafür.
Paragrafen sind das eine. Ihre Umsetzung das andere. Unter Leitung des damaligen Vizepräsidenten Niklaus Blattner begann die SNB 2005 mit der Ausarbeitung von sogenannten operativen Notfallplänen. «Ohne diese Vorarbeiten wäre die Rettung der UBS kaum möglich gewesen», sagt Philipp Hildebrand in einem kurzen Gespräch am Rande der letzten SNB-Medienkonferenz in Zürich. Ein historischer Glücksfalls wohl auch, dass es Hildebrand war, der nach Blattners Rücktritt im Mai 2007 das Dossier «Systemstabilität» übernahm. Denn wie sich bald zeigen sollte, braucht es hierfür Leute mit überdurchschnittlichem Stehvermögen.
Zweimal pro Jahr präsentiert sich das dreiköpfige Direktorium der SNB den Medien, im Juni jeweils im Berner Bellevue und im Dezember im Zürcher Hotel Savoy. Man tritt stets gemeinsam auf, der Präsident schön in der Mitte. Doch wer herausragt, ist Hildebrand. Das liegt nicht zuletzt daran, dass er mit seinen 1 Meter 94 fast einen Kopf grösser ist als Jean-Pierre Roth und aussieht, als hätte ihn Hollywood für diese Rolle besetzt und nicht der Bundesrat. Hildebrand, 46, trägt meistens einen dunkelblauen Anzug, rahmengenähte Lederschuhe und Manschettenknöpfe, die immer farblich auf die Krawatte abgestimmt sind. Dieser Mann weiss genau um seine Wirkung, er ist selbstbewusst und doch weit entfernt von arrogantem Gehabe. Mit seinen engen Mitarbeitern ist er per Du. Seine Frau führt eine kleine Galerie in Zürich, aber beide leben so diskret, dass man sie eher im Tram antrifft als an einer Party.
Hildebrands erstes Amtsjahr war sein heissestes. Im Sommer 2003 stieg die Temperatur in seinem Büro bis gegen 40 Grad, weil der Denkmalschutz keine Klimaanlagen am Hauptsitz der SNB erlaubt. Ansonsten war es vergleichsweise angenehm. Was ihn dann vier Jahre später rasant in den Mittelpunkt rückte, war sein erster Medienauftritt als Vizepräsident. Im Juni 2007 machte er im Berner Bellevue ein paar unüblich direkte Bemerkungen zu Eigenkapital und Risikopolitik der Grossbanken. «Geringe Eigenmittel sind vergleichbar mit einem dünnen Airbag. Sie schützen nur gegen mässige Schocks. So würde beispielsweise bei den Schweizer Grossbanken ein Verlust von zwei bis dreiProzent der Bilanzsumme genügen, damitalle ihre Eigenmittel aufgebraucht wären.»

Ein neuer Stil
Die Banken waren zunächst verstört, und sie ärgerten sich umso mehr, weil Hildebrand in den folgenden Monaten seine Warnung bei jeder Gelegenheit bekräftigte. Und bald nachlegte. So schlug er eine höhere Eigenkapitalquote vor, dann die Einführung einer Verschuldungsobergrenze (Leverage Ratio). Zudem kritisierte er das «falsche Anreizsystem» mit den Bankerboni und auch ganz grundsätzlich den «gesellschaftlichen Tanz ums Goldene Kalb», den kaum einer ausgelassen hat, Banken und Politik so wenig wie Regulatoren und Medien. Vor allem aber stellt Hildebrand mittlerweile die Grösse der beiden Grossen offen infrage, weil man nicht ein zweites Mal zulassen dürfe, dass der Staat eine Bank rettet, weil sie zu gross ist, um in Konkurs zu gehen. «Too big to fail», zu gross um zu scheitern, das ist die Chiffre für die faktische Staatsgarantie der Grossbanken auf Kosten der Steuerzahler. Und der Schweizer ist nicht der einzige Warner. US-Notenbankchef Ben Bernanke, vom «Time Magazine» soeben zum Mann des Jahres 2009 gewählt, sagt dort in einem Interview: «Ich will mich sehr, sehr klar ausdrücken: ‹Too big to fail› ist eines
der grössten Probleme, mit denen unser Land konfrontiert ist. Und wir müssen handeln, um es zu eliminieren.» Im Vergleich zur Schweiz ist das amerikanische Problem allerdings fast schon klein. Die Bilanzen von CS und UBS machen das Siebenfache des Schweizer Bruttoinlandproduktes aus: ein weltweiter Extremfall. Deshalb, so Hildebrand, müsse die Schweiz vielleicht auch weiter gehen mit ihren Regulierungen als die andern Länder. «Es darf bei dieser Diskussion darüber keine Tabus mehr geben», sagte er im Juni 2009. Das war Zunder für die Branche. Das war plötzlich nicht mehr die zurückhaltende und diskrete Nationalbank, wie man sie kannte. Den Herren vom Zürcher Paradeplatz begann rasch zu dämmern, dass sie mit Philipp Hildebrand ihren härtesten staatlichen Gegenspieler gefunden hatten. Ganz offensichtlich ist die Nationalbank mit ihrem eloquentesten Vertreter in ein Machtvakuum vorgestossen. Denn die traditionell schwächliche Bankenkommission respektive ihre Nachfolgerin Finma war unfähig zu einer entschlossenen Antwort auf die Finanzkrise. Und der traditionell zögerliche Finanzminister lag exakt in den entscheidenden Tagen der UBS-Rettungsaktion im Koma.
Über Jahre hinweg waren es die Grossbanken gewohnt, dass ihnen aufseiten der Regulatoren entweder Beamte gegenübersassen oder Professoren, jedenfalls Theoretiker, die man bisweilenauch spüren liess, dass sie vom praktischen Bankenbusiness keine grosse Ahnung hatten. «Seit Philipp Hildebrand mit am Tisch sitzt, ist es für die Banken viel schwieriger geworden. Der lässt sich kein X für ein U vormachen», sagt ein regelmässiger Teilnehmer dieser Runden. Denn Hildebrand kennt das Metier von beiden Seiten her bestens. Die Banken sitzen quasi einem Überläufer gegenüber, und das macht den Mann so gefährlich für sie.

Von Bern nach New York
Philipp Hildebrand, 1963 in Bern geboren, wuchs in einer wohlgeordneten Schweizer Mittelstandsfamilie auf. Der Vater berufstätig, die Mutter Hausfrau, zwei Geschwister. Der ausgeprägte Familiensinn offenbart sich bis heute in wöchentlichen Treffen. Sein Vater arbeitete für IBM, 1979 zog er mit seiner Familie nach New York. Philipp hatte schon in der Schweiz intensiv mit Schwimmsport begonnen, und in den USA trainierte er erst recht wie ein Besessener. Zurück aus den USA, wurde er zweifacher Schweizer Meister im Freistil und zählte zu Europas schnellsten fünfzehn Schwimmern. Dass er 1984 trotzdem die Olympiaqualifikation für Los Angeles knapp verpasste, hielt er damals für «die Enttäuschung meines Lebens». Aber er nahm die Niederlage als Zeichen, dass der Sport nicht seine Zukunft sein würde, denn fürs Hinterherschwimmen ist dieser Mann nicht gemacht.
Hildebrand war auch nie einer, der sich mit der lokalen Konkurrenz zufrieden gab. Ihn reizte das internationale Feld, auch im akademischen Bereich. So ging er nach dem Studium in Toronto und am Genfer Institut des Hautes Etudes nach England, um in Oxford eine Dissertation über die Funktionsweise der Europäischen Kommission zu schreiben. Die grosse Welt hatte erbereits als Student in Genf gesucht und als VIP-Betreuer am WEF in Davos gefunden. Hildebrand begleitete Leute wie Arafat und Kohl in Davos, doch weitaus am meisten imponiert hat ihm Nelson Mandela, der sich nie zu schade dafür war, dem Personal in der Hotelküche für dessen Arbeit zu danken (ohne Anwesenheit von Pressefotografen).
Nach Oxford holte Klaus Schwab Philipp Hildebrand 1994 in die Direktion des WEF und beauftragte ihn mit der Ausarbeitung von neuen Programmen im Finanzbereich. So nahm er Kontaktmit dem Financier George Soros auf und lernte über ihn den legendären Hedge-Fund-Manager Louis Bacon kennen. Der war wiederum so angetan von Hildebrand, dass er ihn schon einJahr später in seine Firma Moore Capital Management (MCM) holte, einer der erfolgreichsten Geldmaschinen an derWallstreet. Eines derFelder, auf denen MCM damals spekulierte, war die anstehende Einführung des Euro, und genau hierfür war der intime EU-Kenner Hildebrand von grossem Wert für die New Yorker Investmentbanker. Fünf Jahre lang war er am Puls der Wallstreet, erlebte die Welt der «Masters of the Universe». Er stand unter Dauerstrom, war nonstop unterwegs zwischen London, New York und Washington und Asien — und er verdiente jede Menge Geld. Der Hedge-Fund-Manager Hildebrand überstand in diesen fünf Jahren drei Grosskrisen — Asien, Russland und die Dotcomblase —, aber zugleich war es genau jenes Gemisch zwischen politischer Hektik und dem Stress der Märkte, das den Politökonomen Hildebrand immer am meisten faszinierte. «Es war eine perfekte Zeit für mich, die ich nie missen möchte», sagt er dazu im Rückblick.
Seine Frau Kashya, eine Amerikanerin mit pakistanischen Wurzeln, arbeitete damals noch als Devisenhändlerin,doch als sie schwanger wurde, entschloss sich das Paar zur Rückkehr in die Schweiz. Ihre Tochter sollte «dieses wunderbare Land erleben können», jetzt oder nie, hatte sich vor allem der Vater gesagt. Das Wort «Patriot» taucht bei Hildebrand nie auf, hingegen der altehrwürdige Begriff des «Public Servant», des Dieners an der öffentlichen Sache. Verdient hatte er genug mit seinen 37 Jahren, nun suchte er eine Arbeit, diemehr war als die Maximierung des eigenen Kontos. Konkret hatte er die Schweizerische Nationalbank im Auge, und auf diese Idee hatte ihn wiederum Bruno Gehrig gebracht, einer der damaligen SNB-Direktoren. Gehrig war auf Hildebrand aufmerksam geworden, weil dieser schon 1996 in einem Leitartikel für die «Finanz und Wirtschaft» die damalige Geldpolitik der SNB ungewöhnlich scharf kritisiert hatte. Die beiden wurden bald gute Freunde, und Gehrig hoffte, er werde Hildebrand zur Nationalbank holen können, sofern er 2001 wie erhofft neuer Präsident des Direktoriums würde. Zunächst vermittelte er Hildebrand die Stelle als Chief Investment Officer bei der Zürcher Bank Vontobel, weil der direkte Schritt von einem amerikanischen Hedge Fund zur Schweizerischen Nationalbank undenkbar gewesen wäre.

Unüblicher Kandidat
Doch Hildebrands erster Versuch, in der Schweiz wieder Fuss zu fassen, wurde zu einem Debakel. Denn erstens geriet Vontobel wegen seines Internet-Banking in eine schwere Krise, worauf Hildebrand (der damit nichts zu tun hatte) zur Genfer Privatbank UBP wechselte. Und zweitens wurde nicht sein Mentor Gehrig neuer SNB-Präsident, sondern der Walliser Jean-Pierre Roth. So installierte sich Hildebrand mit seiner Familie in Genf, kümmerte sich um sein neues Haus und hielt das Projekt Nationalbank für abgeschlossen.
Es grenzt an ein Wunder, dass er es zwei Jahre später doch noch ins Heiligtum des hiesigen Finanzplatzes schaffte. Bislang musste ein SNB-Kandidat vor allem parteipolitisch passen, und allzu jung durfte er auch nicht sein. Nun kam einer zum Zug, der noch keine 40 war und kaum einen Nationalrat kannte. Sein einziger Lobbyist blieb Bruno Gehrig. Dass der parteilose, aber als FDP-nah gehandelte Hildebrand trotzdem das Vertrauen der Bundesräte Villiger und Deiss und schliesslich der ganzen Regierung erhielt, lag auch daran, dass nach dem Swissair-Debakel die Skepsis gegenüber dem alten innenpolitischen Machtfilz gross war. Das war die Chance für den Aussenseiter Hildebrand, der innenpolitisch unverbraucht war, aber bestens vernetzt in der internationalen Finanzwelt.
Die Bürgerlichen waren zufrieden mit der Wahl, und auch die Grossbanken waren froh, dass man keinen Linken gewählt hatte. Für Marcel Ospel, den Allmächtigen der UBS, war Hildebrand erst noch ein alter Bekannter, denn Moore Capital Management war einer seiner wichtigen Geschäftspartner.
Die Linke hingegen rümpfte die Nase.Leute wie Rudolf Strahm hielten Hildebrand für einen «Spekulanten» und dessen Wahl für «skandalös». Viel lieber wäre Strahm damals der SP-Favorit gewesen, nämlich Peter Siegenthaler, der Direktor der Eidgenössischen Finanzverwaltung. Heute schwärmt nicht nur Rudolf Strahm von Philipp Hildebrand, sondern auch der damals unterlegene Peter Siegenthaler: «Er war die richtige Wahl für diesen Job.» Mittlerweile gehen die beiden in ihrer Freizeit zusammen fliegenfischen, und Hildebrand sagt, er würde auch «jederzeit mit Peter Siegenthaler in den Krieg ziehen».
Zumindest einen gemeinsamen Kampf haben die beiden schon hinter sich: Hildebrand und Siegenthaler arbeiteten im Herbst 2008 aufs Engste bei der Rettung der UBS zusammen. Mit ersten geheimen Worstcase-Plänen hatte die SNB schon im Frühling 2008 begonnen, doch was die Finanzwelt ins Chaos stürzte, war der Konkurs von Lehman Brothers am 16. September 2008, weil keine Bank mehr der andern traute. Fünf Tage später, es war Sonntagvormittag, der 21. September, erfuhren die SNB-Vertreter Hildebrand und Thomas Jordan sowie die Finma-Repräsentanten Eugen Haltiner und Daniel Zuberbühler während eines Treffens in Zürich, dass die UBS ohne Staatshilfe nicht mehr zu halten war. Just als Hildebrand SNB-Präsident Roth darüber informieren wollte, erfuhr er von Peter Siegenthaler, dass Hans-Rudolf Merz in St. Gallen auf die Intensivstation eingeliefert worden war. Es war der Auftakt zu vier Wochen am Rande des Abgrunds. In der Nacht hatte Hildebrand Notkonferenzen mit den Notenbankern in Übersee und untertags Krisensitzungen zur UBS. Am 15. Oktober 2008 war die UBS-Rettung beschlossen und vom Bundesrat besiegelt. Als Hildebrand an jenem Mittwochabend um 23 Uhr über den Bundesplatz in sein Büro zurückging, da tat er dies mit dem Gefühl, das Richtige getan zu haben. Aber man hatte es mit Notrecht durchgedrückt, zum ersten Mal seit dem Krieg. Er weiss, dass dieser Kraftakt auch in einer Katastrophe hätte enden können. Für Hildebrand gelang er nur deshalb, weil sich die Verantwortlichen über ihr Vorgehen einig waren, weil vorab nichts davon nach aussen drang, und insbesondere weil die CS rechtzeitig neues Kapital aufgetrieben hatte und so nicht auch noch ins Wanken geriet. (Allerdings hatten Bundesrat, SNB und Finma bereits einen Plan zur Rettung auch der Credit Suisse sowie zur Garantierung aller künftigen Verbindlichkeiten auf dem Interbankenmarkt verabschiedet — für ein Mehrfaches jener 60 Milliarden zugunsten der UBS.)

Die Bankenlobby
Wie die Banken reguliert werden, dafür ist weiterhin die Finma zuständig.
Doch nun hatte sie die Nationalbank im Nacken, die sich nicht mit Milliarden engagieren und im Übrigen einfachschweigen wollte. So hat es die Finanzmarktaufsicht seit dem Herbst 2008 geschafft, die Grossbanken zu einer höheren Eigenkapitalquote zu verpflichten, ebenso zur Einführung einer Verschuldungsgrenze und zu einem neuen Bonussystem. Jedes Mal war Hildebrand — in engster Absprache mit Jean-Pierre Roth und Thomas Jordan — die treibende Kraft dahinter. Dass dies alles auch politisch abgesegnet wurde, namentlich die Erhöhung der Eigenmittel, lag allerdings entscheidend am Druck von aussen. Ohne die Panik nach dem Lehman-Konkurs wäre die Finma politisch aufgelaufen, glauben heute alle Beteiligten.
Kein Zufall deshalb, dass Hildebrand die Politik zu schnellem Handeln drängt. Im November 2009 sagte Hildebrand bei einem Vortrag in Genf: «Die ‹Too big to fail›-Problematik ist entscheidend. (…) Die Politik muss sich darum kümmern, je früher, umso besser.» Auch den Grund für die Eile nannte er klar und deutlich: «Wenn die wirtschaftliche Situation wieder besser wird, kann rasch die Gleichgültigkeit das Spiel beherrschen. So vergessen wir die Kosten der Krise und fallen dem Lobbying der machtvollen und sich erholenden Finanzindustrie zum Opfer. Meine Damen und Herren, wir dürfen dies nicht zulassen. Es steht zu viel auf dem Spiel.»
In den Kulissen des Finanzplatzes läuft mittlerweile ein Kleinkrieg ab, und es wird zunehmend auf den Mann gespielt. Vor der Lehman-Pleite war die Branche noch forscher, und die Spitzen der CS kritisierten Hildebrands Ideen offen (auch wenn sie ihn selber nie beim Namen nannten). Heute lässt man sich vorwiegend anonym zitieren, doch die Bandagen sind deutlich härter geworden. Von einem «risikoscheuen Theoretiker» ist da die Rede; von «Polemik auf dem moralischen Hochsitz», «von einem Regulator, der unsere Aktionäre verunsichert und die Schweiz zeitweilig in die Nähe von Island gerückt hat»; oder es wird bemängelt, dass der Nationalbankpräsident kein studierter Ökonom ist.
Zumindest äusserlich nimmt er es gelassen. Immerhin gibt es selbst unter den Banken auch andere Stimmen. Zum Beispiel jene des Genfer Privatbankiers Benedikt Hentsch, der in einem Interview sagte: «Er ist ein brillanter, kompetenter Banker, weltweit vernetzt. Er kennt alle wichtigen Akteure persönlich, besitzt selbst die Handynummer von Ben Bernanke.»
Das Wirtschaftsmagazin «Bilanz» hat Hildebrands Beziehungsnetz einmal sorgfältig ausgebreitet und dabei mit Referenzen garniert, wie sie wohl nur bei Roger Federer überboten würden. So sagt zum Beispiel Paul Volcker, der Übervater der Währungshüter und einer von Obamas Top-Beratern: «In der internationalen Zentralbankenwelt hat Philipp in letzter Zeit eine Führungsrolle übernommen. Die Schweiz kann sich glücklich schätzen, in diesen schwierigen Zeiten einen solchen Mann zu haben.» Oder Timothy Geithner, der amerikanische Finanzminister, den Hildebrand seit mehr als zehn Jahren kennt: «Mit seiner langjährigen Erfahrung im Privatsektor verfügt er über ein enormes Wissen über die Märkte und darüber, was in der Wirtschaftspolitik funktioniert. Rund um den Globus ist er ein hoch respektierter Gesprächspartner.»

Krieg der Finanzplätze
Der oberste Notenbankier des Landes ist Mitglied in einer ganzen Reihe von internationalen Gremien, seit 2008 auch in der «Group of 30», einem der exklusivsten informellen Klubs der Finanzwelt, in dem sich Leute wie EU-Zentralbankpräsident Trichet, Nobelpreisträger Paul Krugman oder der chinesische Notenbankgouverneur Zhou Xiaochuan beraten, der Wächter über die grössten Währungsreserven der Welt. Für die Schweiz sitzt Hildebrand überdies im Steuerungsausschuss des sogenannten Financial Stability Board (FSB), das im April 2009 von denG-20-Ländern gegründet wurde und heute als eines der zentralen Gremien zur internationalen Bankenregulierung nach der Krise gilt. Möglich sei das nur dank Hildebrands erstklassigen Beziehungen gewesen, sagt Finma-Vizepräsident Daniel Zuberbühler. Die neuen, an langfristigem Erfolg orientierten Bonusregeln der Finma sind im Wesentlichen jenen Empfehlungen gefolgt, die das Financial Stability Board unter Führung von Hildebrand erarbeitet hat.
Zur 50-prozentigen Besteuerung von Boni, wie sie die britische Regierung verlangt, gibt er sich hingegen zurückhaltend, denn Steuern sind Sache der Politik und nicht der Notenbanken.
Gleichwohl befürchten seine Kritiker, er werde von seinen mächtigen Freunden im Ausland «instrumentalisiert» — im Krieg der internationalen Finanzplätze. Sie wittern die Gefahr, dass man den Schweizer Notenbanker allein mit neuen Regeln voranstürmen lässt — um sich selber im entscheidenden Moment zurück zu halten und die abwandernden Kunden zu beerben.
«Dass eine scharfe Konkurrenz zwischen den Finanzplätzen existiert, ist nicht von der Hand zu weisen», sagt Hildebrand dazu. «Aber es wäre falsch, deshalb in Zynismus zu verfallen und einfach nichts zu tun. In der langen Frist ist nachhaltige Profitabilität der beste Weg, die eigene Position im globalen Wettbewerb zu festigen.»
Es ist ein altes Game, das hier im Gange ist: Man spielt sich gegeneinander aus und droht mit Abwanderung. Es sei überall das Gleiche, meint Haig Simonian, der erfahrene Schweiz-Korrespondent der britischen «Financial Times» und ein alter Bekannter von Hildebrand: «Auf jedem Finanzplatz halten die Banken ihre eigenen Regulatoren für die jeweils schlimmsten.»
Das trifft ganz besonders für London zu, wo die Branche seit Monaten gegen Lord Adair Turner tobt, den Chef der britischen Finanzmarktaufsicht. Im August 2009 hatte der Lord verlangt, eine Steuer auf alle Kapitalmarkttransaktionen zu erheben (die sogenannte Tobin-Tax), um «sozial unnütze» Bankaktivitäten zurückzuschrauben. Der Lord ist bestens bekannt mit Hildebrand, die beiden haben auch schon gemeinsam in der NZZ für höhere Eigenmittel und Liquidität geworben, um die Banken «gesellschaftlich wertvoller» zu machen.

Der Spielverderber
«Gesellschaftlich wertvoller»: Noch vor Kurzem dachte so mancher Banker, dies sei das Vokabular der unverbesserlichen Weltverbesserer. Doch seit der grossen Krise müssen sie sich solches auch von Zentralbankern und Regulatoren anhören. Aus ihrer Sicht ist Philipp Hildebrand einer, der ihnen die Party verdirbt, und dass das keiner mag, kann Hildebrand auch «gut verstehen». Die Party ist vor allem dann gefährdet, wenn er den massiven Eigenhandel im Rahmen des Investment-Banking kritisiert, also jene Geschäfte, welche die Banken aus eigenem Antrieb ausheckten und nicht im Auftrag eines Kunden. Bei der UBS sind die Handelsbestände (gemäss ihren Jahresberichten) innerhalb von neun Jahren geradezu explodiert, von 160 Milliarden im Jahr 1998 auf 950 Milliarden im Sommer 2007. (Die Kreditvergabe im Inland verharrte hingegen stets auf dem gleichen Niveau.) Das war das System Ospel. Und es war kein Zufall, sondern die logische Folge von international geänderten Regeln. Seit 1996 ist für den Eigenhandel kaum mehr Eigenkapital vorgeschrieben, und prompt wurde diese Sparte zur riskantesten. Sie brachte den Händlern die Millionenboni ein — und den Banken die grössten Verluste. «Das ist die Konsequenz von Fehlern der damaligen internationalen Regulierung betreffend Eigenhandel und somit falscher Anreize», sagt Philipp Hildebrand.
Nun kann es kein Grossbankenchef der Welt ausstehen, wenn ihm nun ein Notenbanker dringendst empfiehlt, deutlich weniger Eigenhandel und stattdessen wieder mehr Vermögensverwaltung und klassisches Bankgeschäft zu betreiben. Es hiesse, von der Formel 1auf einen Tourenwagen umzusteigen, und das machen die Testosteronfreaks in den Eigenhandelsabteilungen des Investment-Banking sehr, sehr selten freiwillig. Die Vermögensverwalter gelten dort als die Langweiler in der Branche — less risk, less fun, less profit —, was Hildebrand niemand zu erklären braucht, denn er war schliesslich selber dabei auf einer der begehrtesten Hedge-Fund-Partys.
Die Krise liess auch den Eigenhandel dramatisch einbrechen und damit die Bilanzen schrumpfen. Die Grossen sind also etwas kleiner geworden — weil sie gar nicht anders konnten. «Dadurch wäre auch das Problem des ‹Too big to fail› etwas entschärft», sagt Hildebrand. Die Frage ist bloss, was die Banken tun, wenn sie wieder anders könnten. «Wachsen!», verkündet Oswald Grübel, CEO der UBS. Hildebrand hingegen versucht, die beiden Grossen zu überzeugen, dass es auch anders ginge. Und dass dieses Wachstum «auf keinen Fall wieder im Bereich des Eigenhandels stattfinden dürfte». Doch das ist härter als 1500-Meter-Delfinschwimmen, auch wenn Hildebrand versichert, er wolle «nichts Revolutionäres» und alles international aufeinander abgestimmt. Gross sollen CS und UBS aus seiner Sicht durchaus bleiben und selbstverständlich auch international. Das Investmentbanking würde allerdings kleiner und vor allem der Eigenhandel sehr viel kleiner. Ihre Geschäfte wären ein bisschen langweiliger, dafür aber stabiler; kurzfristig weniger gewinn-, doch umso weniger verlustträchtig. Das neue Geschäftsmodell der Grossbanken sollte also langfristig orientiert sein und die Schweizer Wirtschaft unterstützen, kurz: Es sollte «nachhaltiger» werden, wie der zentrale Begriff in Hildebrands Zukunftsszenario heisst. Nichts anderes fordern Leute wie Paul Volker oder Adair Turner von den britischen und amerikanischen Banken.

Die FDP tut sich schwer
Bei seinen öffentlichen Auftritten erlebt der Nationalbankpräsident zwar immer wieder Vermögensverwalter, die ihm mit wässrigen Augen berichten, wie auch ihr eigenes Geschäft durch die Eskapaden der Investmentabteilungen verwüstet worden sei. Doch es sind nicht sie, die das Geschäftsmodell einer Bank bestimmen. Es waren in erster Linie die (Eigen-)Händler in den Investmentabteilungen, die im vergangenen Jahrzehnt die alte Bankenkultur umgekrempelt und die Vermögensverwalter an die Seitenlinie gedrängt haben. Auch in der Schweiz.
Doch vielleicht bringt die Krise etwas Bewegung in die Bankenköpfe. Hört man Leute wie CS-Chef Brady Dougan über sein Geschäft von morgen reden, dann klingt er manchmal wie Hildebrand. Nur weiss der noch nicht, was Dougans Rhetorik wirklich wert ist. Aber er hat sehr wohl realisiert, dass Urs Rohner, der designierte neue Verwaltungsratspräsident der Credit Suisse, kein Mann aus dem Investmentbanking ist. Und an der Spitze der UBS steht immerhin jener Mann, der Hildebrand vor sieben Jahren zu seinem Amt verholfen hat, nämlich Kaspar Villiger, auch er ein Mann, der sich wohl eher als «Public Servant» und weniger als Trader versteht. Nun hofft man in Bern, dass er in erster Linie den Banken erklärt, wie die Politik funktioniert und nicht den Politikern, wie man eine Bank führt.
Hildebrand ist froh um jeden, der ihn auf dem politischen Parkett unterstützt. Denn letztlich wird dort entschieden, ob sich das KMU-Land Schweiz weiterhin zwei übergewichtige Banken mit einem riskanten Geschäftsmodell leisten will, deren Konkurs man sich nicht leisten kann. Doch die Politik hält sich noch immer auffällig bedeckt. Der Erste, der das Problem laut und deutlich ansprach, war Christoph Blocher, der «staunt über den Mut, mit dem Hildebrand sich zum Fenster hinauslehnt». Dann folgte ihm SP-Präsident Levrat. Weitaus am schwersten tut sich hingegen der Freisinn, obwohl gerade den Liberalen der Gedanke am nächsten sein müsste, dass es das Gegenteil des freien Marktes ist, wenn der Staat eine bankrotte Bank nicht fallen lassen kann. Allen voran der FDP-Finanzminister schweigt und hat jetzt eine Expertengruppe zum Thema eingesetzt, während die FDP-Fraktion von den Bankenlobbyisten bearbeitet wird wie keine andere.
Wie erfolgreich die Lobbyisten sind, zeigt sich bereits an der amputierten Aktienrechtsrevision, die Justizministerin Widmer-Schlumpf obliegt. Sie sagt: «Vor acht Monaten zeigten sich die Banken noch bereit zu neuen Regeln. Doch jetzt kommt bereits der Gegendruck aus der Wirtschaft und von den Banken, die sagen, es brauche keine neuen Schritte, Selbstregulierung reiche aus. Ich habe das bei der Diskussion der Zusatzbotschaft zum Aktienrecht erlebt. Aber ich sage: Nein, jetzt müssen wir etwas unternehmen! Die nächsten zwei Generationen müssen die beschlossenen Rettungsmassnahmen für die Banken finanzieren. Da wäre Nichtstun verantwortungslos. Ich teile die Grundhaltung von Herrn Hildebrand in Bezug auf die Neugestaltung des Finanzplatzes.»
Schon jetzt ist absehbar, dass die Minder-Initiative «gegen Abzockerei» für den Finanzplatz sein wird, was die Minarett-Initiative für das politische Establishment war: ein Realitätsschock. Und der Beleg dafür, dass eine Mehrheit im Land nicht mehr glaubt, dass Massen von CS- und UBS-Händlern in London und New York auch für den Wirtschaftsstandort Schweiz wirklich von Nutzen sein sollen. Der Nationalbankpräsident fürchtet, es könnte nicht der letzte politische Rückschlag sein. So sagte er in Genf: «Wenn wir jetzt nichts tun, dann könnte uns eine nächste und noch grössere Krise womöglich noch härter treffen. Und dies könnte wiederum einen derartigen protektionistischen Regulierungsschub auslösen, dass das gesamte System der freien Marktwirtschaft gefährdet wäre, auf dem unser Wohlstand beruht.» Dies zu verhindern, liege im ureigensten Interesse der Finanzindustrie. Noch mag Hildebrand nicht glauben, dass die Banken weiterhin auf ein Modell setzen, das alle drei bis fünf Jahre ein Erdbeben produziert und damit den Kern des Geschäftes mit der Vermögensverwaltung erschüttert: Vertrauen.
«In diesem Sinne haben es die Banken letztlich selber in der Hand, wie aggressiv die Regulierungen ausfallen werden», sagt der Nationalbankpräsident. Dann zieht er seinen warmen Mantel an und kehrt ins Büro zurück zu Muhammed Ali. 

Martin Beglinger ist stv. Chefredaktor des «Magazins».