Wenn Biologen erklären wollen, wie komplex der Prozess der Evolution ist, dann greifen sie gern zu folgendem Vergleich: Die Wahrscheinlichkeit, dass ein höheres Lebewesen spontan entsteht, ist etwa gleich gross wie die Wahrscheinlichkeit, dass ein durch ein Alteisenlager tobender Hurrikan eine Boeing 747 zusammensetzt. Auch Autos der höheren Klasse entstehen alles andere als zufällig. Das zeigt ein Besuch Miyawaka auf der südjapanischen Insel Kyushu. Dort lässt Toyota seine Luxusmarke Lexus herstellen. Die Evolution der Autoindustrie präsentiert sich dabei auf ihrer höchsten Stufe.
In den Produktionshallen von Miyawaka ist es schon beinahe ehrfürchtig ruhig. Die elektrischen Wägelchen, die unablässig Ersatzteile herankarren, hupen zwar gelegentlich, doch der typische Lärm einer Fabrik, das Kreischen und Zischen von Maschinen und das Heulen von Sirenen fehlt. Nur das Klimpern der Werkzeuge ist gelegentlich zu hören. Die Ruhe ist gewollt. «Die Menschen am Band müssen die kleinsten Geräusche hören können, um sicher zu sein, dass ihre Arbeit fehlerlos ist», wird der Besucher aufgeklärt. Ungewöhnlich auch die Beleuchtung: Auf Wunsch der Mitarbeiter wird das Fliessband von unten beleuchtet, eine lange Lichtspur zieht sich durch die Halle. Das indirekte Licht, die Ruhe und die Sauberkeit erzeugen zusammen eine geradezu sakrale Stimmung. Mehr Sciencefiction-Tempel als Fabrik.
19 Stunden dauert es, bis aus Tausenden von Einzelteilen ein Lexus entsteht. Alle 63 Sekunden verlässt ein fertiges Auto das Band. Dabei wechseln sich die verschiedenen Modelle RX 400h, GS 450h und LS 600h in den verschiedensten Farben scheinbar willkürlich ab. Menschen und Roboter führen am Band ein industrielles Ballett auf, bei dem jede Bewegung minutiös abgestimmt ist. Kleinste Details werden überprüft. Die Lackierung beispielsweise ist erst dann perfekt, wenn man darin die Zeit auf der sich darin spiegelnden Armbanduhr ablesen kann. Sechzehn Qualitätskontrollen muss jeder Wagen während seiner Fahrt am Fliessband durchlaufen, bis er am Schluss rundum nochmals von menschlichen Händen abgetastet wird. Diese sind so perfekt geschult, dass sie selbst Abweichungen von einem Millimeter entdecken können.

Die Deutschen abgehängt

Dieser Kontrollaufwand ist selbst für die qualitätsbewussten Japaner enorm. Doch der Lexus ist mehr als ein Auto, er ist auch das Symbol eines beispiellosen Aufstiegs. Aus einer japanischen Provinzfirma ist Toyota zur globalen Nummer eins der Autoindustrie und zu einem der am meisten bewunderten Unternehmen der Welt aufgestiegen. Das liegt nicht nur an den eindrücklichen Kennzahlen: Toyota wird bald über zehn Millionen Autos pro Jahr verkaufen und damit nach einem Dreivierteljahrhundert General Motors als Spitzenreiter ablösen. Während die Amerikaner mit riesigen Verlusten und Entlassungen Schlagzeilen machen, verdienen die Japaner sehr viel Geld. Letztes Jahr vermeldete der Konzern einen Gewinn von über 20 Milliarden Franken.
Auch die deutsche Konkurrenz ist abgeschlagen. An der Börse ist Toyota mehr wert als Porsche, VW, BMW und Daimler zusammen. Mit dem Lexus hat Toyota nun auch ein Auto, das in jeder Hinsicht mit den Deutschen mithalten kann. In den USA ist er das am meisten verkaufte Modell des Luxussegments. In Europa soll der Absatz von heute 55?000 bis 2010 auf 65?000 gesteigert werden.  Seit Toyota GM überholt hat, steigt das Interesse der Medien am Unternehmen. Dabei reden Japaner ungern über ihren eigenen Erfolg. «Wir sind doch immer noch die netten Jungs aus der Provinz», sagt Masayuki Nakai, Mitglied der Geschäftsleitung und zuständig für die öffentlichkeitsarbeit. Konzernchef Watanabe reagiert sichtlich genervt auf die Fragen nach dem Duell um die Nummer eins. «Umsatzzahlen sind nicht wichtig», wiegelt er ab. Vergebens. Toyota ist längst kein Provinzunternehmen mehr. Toyota ist ein Global Player: Neben zwölf Werken in Japan betreibt es 52 weitere Fabriken in 27 Ländern. Und trotzdem benimmt sich Toyota ganz anders, als man es von einem multinationalen Konzern erwarten würde.
Zweistellige Millionengehälter und dreistellige Bonus-Zahlungen für Topmanager am Jahresende?
Die Löhne der Toyota-Manager sind bescheiden. Selbst Topleute verdienen rund 200000 Franken, bloss fünfmal mehr als ein normaler Mitarbeiter. Auch Aktienbezugsrechte für Manager, sogenannte Stock-Optionen, werden nur sehr sparsam verteilt. «Unsere Managerlöhne sind tendenziell tiefer als in den USA und Europa», erklärt dazu Konzernchef Watanabe mit einem leicht maliziösen Lächeln.
Im Zeitalter des «hire and fire» setzt Toyota nach wie vor auf Loyalität. Eine Anstellung gilt in der Regel für das ganze Leben, so auch für die rund 8000 Mitarbeiter im Werk von Miyawaka.
«Toyota würde genauso wenig Mitarbeiter wegen vorübergehend sinkender Umsätze entlassen, wie wir unsere Kinder auf die Strasse setzen würden, weil sich unsere Aktieninvestitionen nicht wunschgemäss entwickelt haben», sagt Jeffrey K. Liker, Professor an der University of Michigan und Autor mehrerer Bücher über Toyota. Zu seinen Mitarbeitern trägt man Sorge, auch ausserhalb von Japan. Als beispielsweise eine Fertigung für Kleinlastwagen von Kalifornien nach Mexiko verlegt wurde und deswegen eine Fabrik geschlossen werden musste, fertigte Toyota die 600 Mitarbeiter nicht einfach mit einem Sozialplan ab, sondern verschaffte ihnen einen Job in einer Fabrik für Motoren.

Forschung ist alles

Die Globalisierungskritikerin Naomi Klein klagt in ihrem Bestseller «No Logo» an, dass die Produktion von Dingen für viele Konzerne mittlerweile fast lästig geworden sei. «Wenn die Supermarken-Konzerne ihre ‹Seele› gefunden haben (gemeint ist ihre Marke, Anmerkung der Redaktion), gehen sie daran, sich von ihrem plumpen Körper zu befreien, und nichts erscheint ihnen plumper und abscheulicher körperlich als die Fabriken, die ihre Produkte herstellen.»
Bei Toyota sind Fabriken und die Produktion nach wie vor das Mass aller Dinge. In den letzten zehn Jahren hat das Unternehmen die Anzahl seiner Mitarbeiter verdoppelt und beschäftigt mittlerweile rund 300?000 Menschen. Der permanente Zwang zum Wandel und zu Veränderung lässt Toyota kalt.
«Wir sind lieber langsam und gleichmässig wie eine Schildkröte, als schnell und sprunghaft wie der Hase», lautet die Firmendevise. «Ist Toyota ein konservatives Unternehmen?», fragt sich deshalb Professor Liker. Ja, lautet seine Antwort, doch gleichzeitig stellt er auch fest, dass kaum ein anderes Unternehmen so innovativ ist. Er bezeichnet Toyota deshalb als ein «Sowohl-als-auch»-Unternehmen.
Katsuaki Watanabe ist der typische «Sowohl-als-auch»-Konzernchef. Für die einen ist der Mann, der seit Juni 2005 an den Schalthebeln der Macht sitzt, ein Provinzler. Die Antithese zum Starmanager ist der 74-jährige Brillenträger auf jeden Fall. Er tritt bescheiden auf, spricht gebrochen Englisch und ist ausserhalb von Japan praktisch unbekannt. Typisch für ihn ist folgende Geschichte: Watanabe soll die Mitarbeiter der Verwaltung vor den Kopf gestossen haben, weil er vor ihnen verlangt habe, Plakate mit Produktionszielen an die Wände zu hängen, wie das in den Fabrikhallen üblich ist. Für andere hingegen ist Watanabes Auftreten die perfekte Tarnung. Er sei pragmatisch und knallhart, wenn es darum geht, ein einmal definiertes Ziel zu erreichen. «Watanabe ist einer der besten Konzernchefs, die Toyota je hatte», sagt Koji Endo, Autoanalyst von der Credit Suisse Tokio in der «Financial Times».
Higashi-Fuji Technical Center nahe Tokio, der Forschungskomplex von Toyota: Auf einer Teststrecke ziehen Autos ihre Runden, im Hintergrund ist der Vulkan Fuji sichtbar. In riesigen Hallen werden Autos markiert. Rund 1500 von ihnen werden jährlich zu Schrott gefahren. Crash-Test-Dummies werden in Labors sorgfältig präpariert. Die mit Hightech voll gepackten Ersatz-Unfallopfer kosten bis zu einer Million Franken und werden vor ihrem Einsatz jeweils sorgfältig auf menschliche Körpertemperatur aufgeheizt. Sogar nach Nationen unterscheiden sich die Dummies. Die «Amerikaner» sind dicker als die Europäer und die wiederum dicker als die Japaner.
Gegen acht Milliarden Dollar investiert Toyota jährlich in Forschung und Entwicklung, mehr als jedes andere Unternehmen der Welt. Ein beträchtlicher Teil dieses Geldes fliesst ins Higashi-Fuji Technical Center. Hier liegt auch die Geburtsstätte des Prius, des ersten serienmässig hergestellten Vollhybrid-Autos. Der Prius hat einen Elektro- und einen Benzinmotor. Sie kommen je nach Topografie und Verkehrslage alternativ oder gleichzeitig zum Einsatz. Beim Bremsen wird elektrische Energie zurückgewonnen, das senkt den Benzinverbrauch und den CO2-Ausstoss.

Hartnäckigkeit

Neben dem Lexus ist der Prius derzeit der zweite Star im Hause Toyota. In den letzten Jahren ist er zum Symbol des «grünen» Autos schlechthin geworden. Prius ist Kult, wer ihn fährt, gibt gegenüber seiner Umwelt eine Art Bekenntnis ab. Hollywoodstars wie Harrison Ford, George Clooney, Jodie Foster und Sandra Bullock bekennen sich zum Prius. Google bietet seinen Mitarbeitern zinslose Darlehen an, wenn sie zum Kauf eines Prius verwendet werden; und selbstverständlich fahren auch die Firmengründer Larry Page und Sergey Brin das Modell. Das ist nicht ohne Wirkung geblieben, die Verkäufe des Prius sind geradezu explodiert. Mehr als eine Million wurden schon verkauft.
Für Konzernchef Watanabe war dies erst der Auftakt. «In zehn Jahren haben wir eine Million Hybrid-Autos verkauft», sagt er. «Bald wollen wir jedes Jahr so viele verkaufen.» Deshalb werden allmählich andere Toyota-Modelle mit dem Hybrid-System bestückt, auch die Modelle von Lexus. Mit Erfolg: In der Schweiz werden mittlerweile sieben von zehn Lexus mit einem Hybrid-Motor verlangt. Selbst Sportwagen werden bald mit der umweltfreundlichen Technik ausgerüstet sein. Watanabe ist überzeugt, dass selbst der Autorennsport bald auf Hybrid-Antrieb umstellen wird.
Der grosse Vorteil der Hybrid-Technologie ist ihre Flexibilität. Man kann nicht nur Elektro- und Benzinmotor miteinander kombinieren, sondern auch Elektro- und Dieselmotor oder Elektro- und Biodieselmotoren, oder in Zukunft vielleicht sogar Elektro und Brennstoffzellenmotoren. Auf der Teststrecke rund um das Higashi-Fuji Center werden bereits solche Varianten geprüft, beispielsweise ein Prius mit zwei Batterien. Eine davon kann an einer normalen Steckdose über Nacht aufgeladen werden. Im Stadtverkehr kommt das Auto deshalb ohne einen Tropfen Benzin aus.
Glück hat beim Erfolg des Prius sicher auch eine Rolle gespielt, aber nur eine kleine. Entscheidend war die Hartnäckigkeit, mit der Toyota seine Ziele verfolgt. Zu Beginn der Neunzigerjahre war zwar das Prinzip des Hybrid bekannt, doch noch wenig erforscht. Kein Hersteller hatte einen namhaften Wissensvorsprung. Die Hybrid-Technik litt zudem unter dem schlechten Image der Elektroautos. Diese wurden immer wieder grossspurig angekündigt, hielten aber ebenso regelmässig nicht, was sie versprachen. Toyota liess sich nicht beirren und beschloss, ein massentaugliches Hybrid-Auto zu entwickeln. An diesem Beschluss wurde festgehalten, obwohl öl nach dem ersten Golfkrieg bald wieder billiger wurde. Die US-Hersteller nutzten die Gunst der Stunde und verdienten mit den Benzin schluckenden SUV ein Heidengeld. Die Europäer favorisierten die Diesel-Technologie. Toyota hingegen konnte mit dem Prius schon 1997 ein massentaugliches Auto anbieten. Zunächst nahm die öffentlichkeit jedoch davon kaum Kenntnis. Schliesslich sieht der Wagen aus wie ein Kreuzung zwischen einem Behindertenfahrzeug und einem Buckelwal, aber man gewöhnt sich rasch daran.

Eine Frage der Kultur

Steigende Erdölpreise und die Klimadebatte haben die Autoindustrie des 21. Jahrhunderts völlig umgekrempelt. überall hat der Kampf gegen den CO2-Ausstoss Priorität. Jetzt leuchtet der Stern des Hybrid-Autos hell, und Toyota steht fast konkurrenzlos da. Nur Honda hat ebenfalls ein massentaugliches Modell auf dem Markt, die restlichen Hersteller sind dabei, die Lücke zu füllen. Keine einfache Sache, denn das Knowhow der Ingenieure allein reicht dazu nicht. «Hybrid ist keine Frage der Technik», sagt der Ingenieur Katshuiko Hirose, der zum Entwicklungsteam des Prius gehört hat. «Hybrid ist eine Frage der Kultur.»
Die Kulturfrage ist bei Toyota allgegenwärtig. Ob Konzerchef oder Arbeiter am Band, alle kommen sehr bald auf den «Toyota Weg» oder das «Toyota Produktions System» oder den «Toyota Geist» zu sprechen, und zwar leidenschaftlich. Inzwischen füllen Bücher über den «Toyota Weg» Bibliotheken.
James P. Womack, Autor des Buches «The Machine that Changed the World» erklärt, warum der Ingenieur von Kultur und nicht von Technik spricht. «Wenn ein neues Modell entwickelt wird, fragen sich Designer, Ingenieure und Produktionsfachleute bei Toyota: Wie können wir die Kundenwünsche am besten befriedigen? In westlichen Teams hingegen vertritt jedes Mitglied die Interessen seiner Zunft.»
Konsens ist ein tragendes Element der Toyota-Kultur. Ohne Konsens wäre die Entwicklung des Hybrid nicht möglich gewesen. Doch das «Toyota Produktions System» ist weit mehr als Konsens. Es ist auch nicht typisch japanisch. Eiji Toyoda hat nach dem Zweiten Weltkrieg seinen Chefingenieur Taiichi Ohno nicht in ein Kloster von Zen-Buddhisten geschickt, sondern nach Amerika in die Hallen von Henry Ford. Er suchte auch nicht geistige Inspiration, sondern war von nackter Not getrieben. Toyota war praktisch bankrott und brauchte dringend neue Ideen.
Taiichi Ohno war gleichzeitig fasziniert und frustriert von dem, was er in Detroit antraf. In den Ford-Werken konnten schon damals erschwingliche Autos hergestellt werden, allerdings nur in sehr standardisierter Form. «Das Ford-T-Modell gibt es in jeder Farbe, so lange sie schwarz ist», hiess es deshalb. Toyota hingegen stand vor einer ganz anderen Herausforderung. Es musste im vom Krieg zerstörten und verarmten Japan geringe Mengen an sehr unterschiedlichen Fahrzeugen auf denselben Fertigungsbändern produzieren, und zwar nicht nur in Schwarz, sondern in allen Farben. Zudem fehlte das Geld, um die riesigen Maschinen für die Massenproduktion überhaupt zu erwerben. Die Aufgabe, vor der Ohno stand, war eigentlich unlösbar. Er musste Fords Fertigungsprozess adaptieren, um eine ähnlich hohe Qualität bei niedrigen Kosten, kurzen Durchlaufzeiten und hoher Flexibilität zu erzielen.
Ohno war Autodidakt und hat nie eine Hochschule besucht. Trotzdem löste er diese unlösbare Aufgabe, und zwar indem er das System von Ford auf den Kopf stellte. Bei der traditionellen Massenproduktion wird auf Teufel komm raus produziert. Wie die Autos später verkauft werden, ist Sache der Händler. Bei dieser Art von Produktion entsteht zwangsläufig sehr viel Abfall. Zwischenlager müssen eingerichtet und damit muss auch viel an sich überflüssige Arbeit geleistet werden. Ohno hasste Ineffizienz und Abfall. Er entwickelte den One Piece Flow, einen Fertigungsprozess, der sich nicht an den Anforderungen der Produktion, sondern an den Kundenwünschen orientiert. Vereinfacht ausgedrückt: Autos werden nicht auf Vorrat gebaut und dann verkauft, sondern: Zuerst sagt der Kunde, was er für ein Auto will, dann wird es nach diesen Wünschen gebaut. Alle Teile werden «just in time» geliefert, es gibt keine Zwischenlager, keine überproduktion und damit keinen Abfall mehr.
Mit dem One Piece Flow hatte Ohno jedoch erst ein Teilproblem bewältigt, denn kurzfristig sind Kundenwünsche sehr zufällig; eine Produktion, die sich nur daran orientieren würde, wäre sehr hektisch. Qualität hingegen verträgt keine Hektik, sondern ist nur möglich, wenn am Band mit einem konstanten Rhythmus gearbeitet und die permanente überlastung von Mensch und Maschine vermieden wird. Deshalb musste Ohno das Förderband neu erfinden. Bei Ford wurde auf einer Produktionstrasse nur ein Modell, ursprünglich sogar nur in einer Farbe produziert. Bei Toyota entstand unter der genialen Leitung von Ohno allmählich ein System, das sowohl Kundenwünsche als auch Kontinuität unter einen Hut brachte. Der Trick besteht darin, dass die Kundenwünsche gemäss ihrer Wahrscheinlichkeit simuliert und dann die Autos gemäss dem One-Piece-Flow-Pinzip an einem Band abwechslungsweise gefertigt werden.
«Wir haben Produktionslinien, auf denen bis zu acht verschiedene Modelle hergestellt werden können», sagt der ehemalige Ohno-Schüler und heutige Toyota-Vorsitzende Fujio Cho. «Wir stellen jeden Tag nur wenig von allem her, nur so können wir eine flexible Produktion ohne Lagerbestände sicherstellen. Das ist schwierig zu verstehen – und noch schwieriger zu kopieren.»

Understatement

Die meisten Unternehmen verdanken ihren Erfolg einem bestimmten Produkt. Coca-Cola hat seine Limonade, Apple den iPod, Sony den Walkman. Anders Toyota. Toyotas Erfolgsrezept ist das Beherrschen eines Prozesses, sein Produktionssystem. Daran ist nichts geheim. Im Gegenteil, Toyota selbst bietet sogar Schulung darin an. Alle Zulieferbetriebe müssen den «Toyota Weg» beschreiten. Auch Unternehmen, die nichts mit Autos oder Toyota zu tun haben, können davon profitieren. So macht die Airline Swiss dank «kaizen» (stetige Verbesserung) ihre Langstreckenflieger in 65 statt in 97 Minuten startklar. Die Polizei von Los Angeles spart bei der Betreuung von Gefangenen dank «genchi genbutsu» (hingehen und hinschauen) jährlich mehr als eine Million Dollar.
Insgesamt hat Fujio Cho mit seiner Einschätzung aber recht: Es ist schwierig, die Toyota-Kultur zu kopieren. Um das «Toyota Produktions System» zu beherrschen, braucht es gut ausgebildete Mitarbeiter, viel Zeit und die richtige Kultur. «Bevor wir Autos entwickeln und bauen, entwickeln wir Menschen», heisst es bei Toyota. Das ist aufwendig. «Mindestens fünf Jahre braucht man, um die Toyota-Kultur zu verstehen», sagt Etienne Plas, der Europa-Kommunikationschef der Firma in Brüssel.
Tokyo Motor Show im Herbst 2007. Im altehrwürdigen Imperial herrscht Hochbetrieb. Toyota hat Journalisten aus aller Welt zu einem Bankett eingeladen. Hunderte sind der Einladung gefolgt und werden im grossen Saal des Luxushotels fürstlich bewirtet. Für einmal vergisst man das Understatement. Konzernchef Watanabe lacht mit einer Gruppe italienischer Journalisten, lässt sich mit einer Gruppe Chinesen ablichten. Die übrigen Mitglieder der Geschäftsleitung stehen im Saal verstreut und geben jedem bereitwillig Auskunft, der etwas wissen will.
Dieses pragmatische Selbstbewusstsein ist typisch für die Toyota-Kultur und äussert sich auf allen Hierarchiestufen, so auch beim Forschungs-Ingenieur Katsuhiko Hirose. Ob er an den Erfolg des neuen Elektroautos von GM glaube? Nein, die Technik scheine ihm noch zu teuer und zu wenig ausgereift zu sein. Und sollte es GM trotzdem schaffen, sagt Hirose und lächelt, «dann werden wir ihnen zuerst Applaus spenden – und sie dann überholen.»