Nikolaus Senn empfängt unkompliziert während eines Kuraufenthalts im Quellenhof in Bad Ragaz. Das Hotelzimmer wie der Bankier sind alte Schule, er in Kaschmir-Strickjacke und grauen Flanellhosen, rundum schwere Teppiche und Vorhänge. Die Gäste scheinen dem Ehrenpräsidenten der UBS und seiner ebenfalls anwesenden Frau Charlotte («Charlie») eine willkommene Abwechslung zum Kuralltag zu sein. Die beiden sind Jahrgang 1926. Bis Mitte der Neunzigerjahre war Senn die dominierende Figur der Schweizerischen Bankgesellschaft, erst in der Generaldirektion, später als Verwaltungsratspräsident. Er sass in Aufsichtsräten internationaler Industriefirmen, war eng vernetzt mit Politik und Militär und verteidigte das Südafrika-Engagement seiner Bank während der Apartheid sowie die spätere übernahme des US-Vermögens des IG-Farben-Ablegers in der Schweiz. Kurz vor der Fusion mit dem Bankverein wurde Senn pensioniert und später aufgrund seiner Verdienste ins UBS-Ehrenamt gewählt.
In wenigen Tagen nun wird an der UBS-Generalversammlung über die Zukunft des grössten Vermögensverwalters der Welt entschieden. Mit welchen Gefühlen sieht der grosse alte Mann der Schweizerischen Bankgesellschaft der angestrebten Kapitalerhöhung entgegen? Der Errettung der UBS aus ihrer Krise durch arabische Scheichs sowie durch einen Singapurer Staatsfonds? Wie dramatisch ist die Situation jener Bank, die inzwischen bereits 20 Milliarden Franken abgeschrieben hat und in deren Dienst Senn während insgesamt fünf Jahrzehnten jeden Franken umdrehte? Draussen geht während des Gesprächs ein Katastrophenalarm los. «Nur zur Probe», sagt seine Frau Charlie, die für Senn nach wie vor die Termine koordiniert und am Ende der Unterhaltung beteuert, man wolle niemanden schlecht machen.

Nikolaus Senn, was ist eigentlich mit der Bankenkultur in den letzten Jahren passiert? Da scheint kein Stein mehr auf dem andern zu sein.
Viele leitende Bankangestellte zerbrechen sich heute in erster Linie den Kopf darüber, welcher Bonus für sie herausschaut. Und erst in zweiter Linie darüber, ob sie so das Unternehmen oder gar eine Volkswirtschaft gefährden. Die Aussicht auf einen hohen Gewinn und damit auf hohe Boni hat die Bankkader in den USA verleitet, in hochverzinsliche Hypotheken zu investieren. Nun ist die UBS an einem kritischen Punkt. Es hätte nicht so weit kommen müssen, wenn man rechtzeitig die bedrohlichen Signale bemerkt hätte.

Im Nachhinein sind alle klüger.
Man hätte spätestens zu Beginn des zweiten Quartals 2007 merken müssen, dass die Spekulationsblase im US-Immobilienmarkt zu platzen droht. Ich habe das direkt vor Ort gesehen, wir haben ein Haus in Florida. Ich hätte es längst verkauft, aber meine Frau wollte sich nicht davon trennen. Sie hat es selbst entworfen, hing daran. Und schon waren wir in einer Situation, in der das Haus rasant an Wert verlor.
Charlotte Senn: Mea culpa.
Ja, plötzlich war es nur noch knapp zwei Drittel wert. Das ist eine Nebenwirkung der Krise: Nun werden selbst seriöse Hausbesitzer wie wir in Mitleidenschaft gezogen. Denn wir finden für ein hypothekenfreies Haus wie unseres zurzeit keinen Käufer. Vor der Immobilienkrise hätten wir locker 1,5 Millionen Dollar für unser Haus bekommen, jetzt wären wir schon mit einer Million zufrieden – aber selbst für diese Summe findet ein potenzieller Käufer in der aktuellen Situation keinen Kreditgeber. Jetzt müssen wir warten, bis sich die Liegenschaftspreise in den USA erholen. Niemand weiss, wie lange das dauern wird.
Charlotte Senn: Mea maxima culpa.
(Zu ihr gewandt) Schon gut, du bist nur am Rand schuldig.

Sie sagen, man hätte die Krise bereits vor fast einem Jahr kommen sehen müssen. Die UBS aber investierte noch gegen Ende des vergangenen Jahres riesige Beträge in den US-Immobilienmarkt.
Die Bank hat im 3. und 4. Quartal 2007 vom Publikum gegen 60 Milliarden Franken Neugeld erhalten. Ich habe die Verantwortlichen damals gefragt: Was macht ihr mit diesem Geld? Das legen wir sukzessive an, sagten sie. Irgendetwas hat sie dann dazu verleitet, plötzlich solche Anlagen ins Portefeuille zu nehmen. Die hohen Zinsen haben dazu verführt, in Papiere mit geringer Sicherheit zu investieren. Die UBS hat ja nicht selber Hypothekarkredite vergeben, sie hat mitgeholfen, die Hypotheken zu verbriefen und damit handelbar zu machen.

Wie können erfahrene Banker der UBS derart falsche Investments tätigen?
Die UBS wurde in den letzten Jahren sehr gross. Deshalb begann man zu regionalisieren: Region Grossbritannien, Deutschland, Schweiz, Amerika, Fernost und so weiter – je mit einem eigenen CEO. Das ist gefährlich, speziell bei der Mentalität der Amerikaner. Ein Amerikaner, der Chief Executive Officer wird, hat das Gefühl, er sei Chef und nicht irgendeiner in Zürich. Und dann macht er, was er für richtig hält. Er schaut dazu, dass sein Bonus möglichst hoch wird und geht dafür auch hohe Risiken ein. In den USA kommt am meisten Geld zusammen. In so einer Situation muss man sehr genau hinsehen, wer dort führt. Da ist aus meiner Sicht ein Fehler passiert.

In der Zentrale, in Europa?
Ja. Man hat meines Erachtens in der Zentrale die Zügel zu locker gelassen. Man hat die hochriskante Situation auf dem amerikanischen Immobilienmarkt nicht rechtzeitig erkannt. Rund um unser Haus in Florida zum Beispiel wurde gebaut wie verrückt, ohne dass die Neubauten schon verkauft waren. Meine Frau und ich haben oft gestaunt, als wir in diesen neuen Bauzonen herumgefahren sind. Ein solcher Bauboom herrschte auch in Kalifornien, in New York, Boston, überall. Die Spitze in Zürich hat nicht realisiert, was dort draussen läuft.

Wie hätten Sie gehandelt?
Zunächst hätte ich den Leiter der amerikanischen Tochter nie zum CEO gemacht. Selbst wenn der oberste Bankchef hin und wieder rüberkommt und dort mit allen Ehren empfangen wird, nützt das nichts. Generaldirektor wäre mehr als genug gewesen. Aber die sind alle verwöhnt, es ist in der heutigen Zeit schwierig, Spitzenleute ohne solche Titel und Riesenboni überhaupt zu gewinnen.

Was hätten Sie sonst noch getan?
Ich hätte mich rechtzeitig an Ort und Stelle orientiert und so hoffentlich die Signale bemerkt. Und ich hätte nie so viele Eier in denselben Korb gelegt. Auch wenn ich eine derart aufgeschwemmte Bilanzsumme habe. Natürlich will man etwas machen mit dem Geld, man will es nicht zinslos lassen. Doch ich wäre vorsichtiger dabei gewesen.

Sie hätten es besser gemacht?
Das will ich nicht behaupten. Aber die UBS-Führung ist heute so breit aufgestellt, dass die obersten Kaderleute zu oft nur am Schreibtisch sitzen, statt rauszugehen und persönlich zu schauen. Zum Beispiel auch, ob die Jobs an der Front richtig besetzt sind. Wir haben heute punkto Führung und Ausbildung die besten Leute, aber das dürfte sie nicht davon entlasten, möglichst oft persönlich an die Front zu gehen. Das ist wie beim Militär: Wer nur im Schiessstand schaut, ob schön geschossen wird, aber nicht sieht, wie die Leute wirklich an der Front agieren, wird irgendwann nicht mehr wissen, was dort passiert. Und wenn dann, wie bei der UBS, Kunden und Aktionäre betroffen sind, dann wird irgendwann der Kopf des Generals gefordert.

Das sind sehr militärische Metaphern. Um dabeizubleiben: Sie meinen, die UBS führte Krieg von der Chefetage aus und vergass, dass es noch eine echte Front gibt?
Wer für ein grosses Unternehmen verantwortlich ist, muss selber hinausgehen. Er muss schauen, ob die Spitzen der rund zweitausend Filialen, die wir inzwischen weltweit haben, gut besetzt sind. Das wurde unterschätzt, man hat sich zu sehr auf die Kundenseite konzentriert. Auch wir haben versucht, Leute etwa aus dem arabischen Raum in die Schweiz zu bringen. Aber wenn ich nach Kuwait runterging, habe ich, noch bevor ich die Scheichs besucht und ihr Schaf-Essen genossen habe, geschaut, wie sich unser Mann dort machte. Welche Reputation hat er? Da sehen Sie rasch, ob einer etwas taugt, wenn Sie nicht von Blindheit geschlagen sind. Und zu meiner Zeit waren wir auch anders vernetzt. Ich sass noch mit Willi Ritschard zusammen in der Beiz, obwohl wir politisch das Heu nicht auf derselben Bühne hatten.

Sie meinen den Filz, den man irgendwann nicht mehr wollte.
Nennen Sie es von mir aus so. Ich habe es nie so empfunden. Gute Beziehungen zu Politikern waren mir stets sehr wichtig, und sie haben ja auch heute noch viel Einfluss. Ich habe immer die Erfahrung gemacht, dass Politiker bremsend wirken. Zur Vorsicht mahnen. Aber nennen Sie mir führende Leute bei der UBS, die unsere Politiker kennen. Nennen Sie mir einen, der im Dauergespräch mit unseren Bundesräten ist, sich mit ihnen absprechen kann, wenn etwas ist. Politisch war Herr Ospel zu wenig interessiert. Das ist ein Vorwurf, den ich ihm machen würde. Oder noch machen werde.

Warum reden Bankiers der heutigen Generation selten mit Politikern?
Die Politiker sind offen und rasch bereit für ein Gespräch. Aber in der Bankierszene steht man zuweilen vielleicht zu sehr über diesen Dingen. Ich erinnere mich noch gut daran, wie schwer es war, eine Beziehung zum damaligen Finanzminister Otto Stich aufzubauen. Ich war mir nicht zu schade dafür, wir hatten zuweilen grossen Streit. Aber irgendwann hat dann wieder seine Sekretärin angerufen und gefragt, ob ich nicht bereit wäre, mit ihm zu sprechen. Ich rief ihn an, er sagte in barschem Ton: Kommen Sie morgen um 9 Uhr bei mir in Bern vorbei! Und legte auf. Ich ging dennoch. Wir kamen dann umständlich über relativ private Themen trotz unseren Auseinandersetzungen in ein normales Gespräch. Um das Eis zu brechen, habe ich mich zuweilen einen Kopf kleiner gemacht, als ich wirklich war. Dafür habe ich ab und an auch Warnschüsse mitbekommen.

Wie erklären Sie sich, was in den Köpfen der heutigen UBS-Führungsmannschaft passiert?
Sie müssen die Entwicklung bei der UBS sehen: Die Fusion 1998 wurde brillant bewältigt. Zwei solche Elefanten wie die Bankgesellschaft und den Bankverein mit Millionen von Konti und Depots ohne Reibungsverluste innerhalb von zweieinhalb Jahren zusammenführen – das ist eine Sonderleistung. Dann kam die Erfolgssträhne, jedes halbe Jahr war besser als das vorangehende. Als ich die UBS verliess, hatten wir eine Gewinnsituation von netto etwa 1,8 oder 1,9 Milliarden. Danach folgten Jahresgewinne von 3, 5, 7, 10, 12 Milliarden, so gingen die Zahlen aufwärts. In diesem Renntempo ist die Organisation marschiert, ohne an den alten Grundsatz zu denken, die Proportionen zu wahren. Es ging alles zu schnell, zu gut.

Hat die UBS-Führung abgehoben?
Das weiss ich nicht. Aber sicher hätte Herr Ospel, als die Geschichte passiert ist, vors Publikum treten müssen. Ganz offen, am TV. Er hätte sagen müssen, wir haben einen Fehler gemacht. Wir werden ihn so rasch wie möglich wieder in Ordnung bringen, vielleicht sind aber auch noch überraschungen zu erwarten. Das hat für meinen Geschmack gefehlt. Nach den vielen Angriffen hat er eine Mitteilung an die öffentlichkeit geschrieben. Und sich einem Interview gestellt. Aber das war einen Monat zu spät.

Hat die Risikokontrolle der Bank versagt?
Den aktuellen Chief Operating Officer, der für diesen Bereich verantwortlich ist, habe ich seinerzeit bei der Kreditanstalt abgeworben, das ist ein hervorragender Mann. Aber wenn der Kontrollmann nicht nötigenfalls dem Chef sagen kann, das ist das Blödste, was Sie jetzt machen, und ihn daran hindern kann, dann reicht das nicht. Sie haben zwar schon hin und wieder gesagt: Passen Sie auf. Aber der Chef in den USA war seit Jahren auf dem Gewinnzug und hat sich von seiner Strategie nicht abbringen lassen. Als ich noch Chef war, hatte ich einen recht unangenehmen Risikokontroller, der ist jeweils persönlich aufgekreuzt und hat gesagt: «Herr Dr. Senn, das geht schief, was Sie da machen.» Da können Sie auf ihn hören oder nicht. Wenn Sie nicht auf ihn hören, dann werden Sie irgendwann Opfer einer geplatzten Blase.

Wie stark sind die Rating-Agenturen am Desaster mitschuldig? Sie sollen die besten unter den schlechten Forderungen noch mit AAA bewertet haben.
Auch sie haben sich vom Boom im Immobiliensektor blenden lassen. Viele ihrer Mitarbeiter kommen direkt von der Universität und verfügen über wenig Erfahrung. Das sind riesige Stäbe, die alles durchleuchten, aber in die entscheidenden Bereiche nicht hineinsehen. Die einst renommierte Agentur Standard & Poor’s wird heute zu Recht kritisiert. Ihre Schätzungen waren schon etwas Handgelenk mal Pi – zu vergleichen mit Tipps von Analysten, was man kaufen soll.

Gegenwärtig fordern alle den Kopf von Marcel Ospel. Sie auch?
Die Forderung, die aktuelle Führung auszutauschen, ist aus der Enttäuschung heraus verständlich. Aber gescheit ist das nur, wenn an ihrer Stelle bessere Köpfe da sind. Und das ist nicht der Fall. Wenn sie heute statt Marcel Ospel jemanden von aussen nehmen, dann kommt das nicht gut, weil ein Aussenstehender dieses komplexe System UBS gar nicht verstehen kann. Er würde zwei bis drei Jahre brauchen, bis er weiss, wo was ist.

Marcel Ospel muss folglich bis ans Ende der aktuellen Krise bleiben?
Er muss noch mindestens zwei bis drei Jahre bleiben. Er muss in dieser Zeit aus dem Haus heraus für Nachwuchs sorgen, sodass die Aktionäre und der Verwaltungsrat dann die Auswahl haben zwischen drei, vier guten Leuten. Dann wird er gerne selber gehen. Marcel Ospel sagte mir schon vor einem Jahr, dass er sich in absehbarer Zeit pensionieren lassen wolle. Aber jetzt will er erst auslöffeln, was eingebrockt ist, weil kein anderer da ist und er bereit ist, die Verantwortung zu übernehmen.

Mit Peter Wuffli war ja ein Kronprinz da.
Mit wem?

Peter Wuffli.
Peter Wuffli? Es wäre seltsam, wenn er nun Marcel Ospel ablösen würde. Schliesslich hat Wuffli die Krise in den USA selber nicht kommen sehen. Dabei war er CEO im Gesamtkonzern und verschiedentlich persönlich vor Ort. Ich will ihm nichts nachtragen, aber ich bin überzeugt: Von allen Verantwortlichen hat er selbst die drohende Krise in den USA am wenigsten erkannt.

Wie bedrohlich ist die aktuelle Situation für die UBS eigentlich, verglichen mit jenen Krisen, die Sie erlebten?
Nicht sehr bedrohlich, wenn die vorgesehene Kapitalerhöhung mit Singapur läuft. Dann wird ziemlich bald Gras über diese Geschichte wachsen.

Sie halten die Situation der UBS für besser als ihr öffentliches Bild? Aber die Bank könnte doch sogar zur übernahmekandidatin werden.
Wer das behauptet, hat keine Ahnung davon, was eine übernahme kosten würde. über 100 Milliarden mindestens.

Bis vor Kurzem hätte die UBS noch 150 bis 200 Milliarden gekostet – eine günstige Gelegenheit für einen Kauf.
Hören Sie auf, die UBS ist immerhin die grösste Vermögensverwalterin der Welt. Diese Bank kann man nicht kaufen wie ein Ofenchüechli. Und wer käme überhaupt dafür in Frage? Schliesslich haben im Moment fast alle dieselben Probleme.

Eine asiatische Bank mit viel Geld und grossen liquiden Mitteln.
Nein, die hätte ein viel zu grosses Akzeptanzproblem in Westeuropa. Auch potenzielle Investoren wie die ölstaaten haben zwar Geld, aber dieses Kapital würde politisch nicht akzeptiert.

Wir dachten, die Schweiz bekenne sich zum freien Kapitalverkehr über die Landesgrenzen hinweg.
Ja, aber in einer solchen Situation müsste der Bundesrat im Landesinteresse einschreiten. Der Singapur-Fonds, die Lee-Familie überhaupt, würde schon von sich aus keine dominante Stellung anstreben. Sie sind in Investmentfragen sehr vorsichtig und wollen mit diesem Fonds in erster Linie Geld verdienen.

In jüngster Vergangenheit wurde mit UBS-Aktien nicht Geld verdient, sondern Kapital verbrannt.
Das ist Unsinn. Ich ärgere mich immer, wenn die Medien das behaupten. Selbst die Subprime-Papiere sind nicht verbrannt, es gibt sie noch, es fehlt gegenwärtig einfach der Markt, um sie zu verkaufen. Und die Zinsen können bei den schwächeren Papieren nicht mehr bezahlt werden. Aber das Land und die Häuser sind noch vorhanden. Das wird viel zu wenig beachtet. Die Amerikaner haben die Angewohnheit, dass sie immer gleich abschreiben, wenn ein Wertverlust droht. Wir hätten früher Rückstellungen gemacht. Jetzt ist bereits sehr viel abgeschrieben worden, es könnte durchaus sein, dass sich die Situation verbessert und ein Teil der abgeschriebenen Forderungen wieder als Einnahmen verbucht werden kann.

Im Moment scheint wahrscheinlicher, dass noch mehr abgeschrieben werden muss.
Das ist aus meiner Sicht völlig offen. Unqualifizierte Beobachter sprechen von weiteren 100 oder gar 200 Milliarden Franken Abschreibungsbedarf, falls die amerikanische Wirtschaft zusammenbricht. Aber sie wird nicht zusammenbrechen. Wir hatten ja in der Schweiz zu Beginn der Neunzigerjahre eine ähnliche Hypothekarkrise, aber irgendwann haben sich die Preise bei den Haus- und Landwerten wieder eingependelt.

Am 27. Februar soll die ausserordentliche UBS-Generalversammlung die Kapitalerhöhung zugunsten der neuen ausländischen Investoren beschliessen. Wäre das eine gute Lösung?
Unter den gegebenen Bedingungen ist das eine hervorragende Lösung. Falls jedoch wacklige Aktionäre am 27. Februar dafür sorgen sollten, dass Singapur sich zurückzieht, werden sie sich in den eigenen Fuss schiessen. Dann müssten wir alle noch lange bangen.
”’
Es gibt aber auch einheimische ängste vor einem zu starken Aktionariat aus Fernost. Ab welchem Aktienanteil wäre Ihrer Ansicht nach eine kritische Schwelle überschritten?”’
Bei rund einem Drittel würde der Einfluss sehr stark. Aber so viel wollen diese Investoren gar nicht. Ich kenne sie, die wollen jetzt ein Geschäft machen, sie sehen, dass die Bank nach wie vor gut ist, besser, als die Zeitungen schreiben. Sie engagieren sich längerfristig und können warten, bis die Geschichte kehrt, dann machen sie einen Milliardengewinn.

Was soll einen bisherigen Aktionär dazu veranlassen, der Verwässerung seines Aktionärsrechts zuzustimmen?
Es geht hier um eine ausserordentliche Kapitalspritze in einem wichtigen Moment. Sie muss schnell kommen und könnte so rasch nicht von den bisherigen Aktionären erbracht werden. Schauen Sie nur die Dimension an: 13 Milliarden Franken, das ist eine gewaltige Summe! Die grösste Kapitalerhöhung, die ich je gemacht habe, war eine Milliarde.

Was sollte man aus der Krise lernen? Soll man das Bonussystem abschaffen?
Schliesslich hat es die Banker verleitet, so riskante Kredite zu vergeben.
Abschaffen nicht, aber reformieren. In den vergangenen Jahren wurde das Bonussystem auf die Spitze getrieben. Es schwappte von den USA nach Grossbritannien, Deutschland und in die Schweiz über. Selbst die Schweizer Pharmabranche oder die Lebensmittelindustrie setzen inzwischen auf Anreize mittels Boni. Das ist für mich ein schlechtes Signal. Dabei sind inzwischen sogar die Amerikaner unzufrieden mit diesem System.

Wie wollen Sie reformieren?
Schauen Sie, wir sind der grösste Vermögensverwalter der Welt und verdienen sehr viel Geld damit. Wir können den Leuten in der Vermögensverwaltung nicht die Boni streichen, sonst werden wir auf Dauer die guten Leute nicht an uns binden können. Den direkt Verantwortlichen in den USA aber kann man meinetwegen alles streichen. Die kann man auch rauswerfen. Aber das System kann man nicht abschaffen. Man sollte eher innerhalb des Systems zu einem gewissen Stil zurückkehren und nicht nur an den Bonus denken, sondern sich auch wieder seiner gesellschaftlichen Verantwortung bewusst werden.

Geben Sie eine Prognose ab: Wie lange wird uns die Krise noch in Atem halten?
Vielleicht drei, vielleicht sechs, vielleicht neun Monate, genau weiss das niemand. Im Moment haben die Banken viel Liquidität, sie könnten durchaus neue Kredite vergeben. Aber jetzt sind alle erschrocken und warten ab. Die Amerikaner fallen gerne von einem Extrem ins andere.

Eine letzte Frage: Warum haben Sie Herrn Ospel eigentlich im letzten Jahr nicht frühzeitig angerufen und gewarnt, als Sie Anzeichen der Krise erkannten?
Das ist nicht mehr meine Geschichte, ich bin längst pensioniert. Ich rede doch anderen nicht ins Geschäft hinein.