Angefangen hat alles Ende 1999. Jeffrey Greg Wyman, ein Rechtsanwalt aus London, 34-jährig, US-Bürger, war von seiner Firma NTL Anfang Dezember nach Zürich geschickt worden. Man hatte ihm ein Zimmer im Baur au Lac reserviert und die Order mitgegeben, nicht zurückzukehren, bevor er die 1,5 Millionen Haushalte des Schweizer Kabelnetzbetreibers Cablecom eingesackt hatte. Cablecom passte wunderbar ins Portefeuille von NTL Europe, man würde damit auf einen Streich die Hälfte aller Kabelnetzanschlüsse in der Schweiz besitzen. Allein das Gerücht, NTL Europe würde Cablecom übernehmen, trieb den Aktienkurs der Risikogesellschaft in fantastische Höhen. Jeff durfte nicht versagen.

Vier Tage lang dauerten die Verhandlungen. Der Preis stieg, Wyman musste immer wieder Rücksprache nehmen mit seiner Muttergesellschaft. Am Morgen des 14. Dezember war der Durchbruch erzielt, NTL hatte sich von einem Konkurrenten und der cleveren Verkäuferin UBS Warburg den Preis von 4 auf 5,8 Milliarden Franken hochtreiben lassen. Kaum war der Deal unter Dach, lud eine PR-Firma ein paar Wirtschaftsjournalisten zum Gespräch ins Baur au Lac. Ich war als Erster dort, Wyman liess auf sich warten, er stand noch unter der Dusche. Als er endlich mit noch feuchten Haaren auftauchte, durfte ich ihm als Erster ein paar Fragen stellen.

«Mister Wyman, Sie sehen müde aus.»
«Ich habe vier Tage nicht geschlafen.»
«Gratulation, es hat geklappt.»
«Vielen Dank.»
«Es gibt nur ein Problem, Sie haben viel zu viel bezahlt.»
«Der Preis ist sehr vernünftig – Cablecom ist ein fantastischer Wert.»
«Mag sein, aber Sie bezahlten fast 4000 Franken für jeden einzelnen Kabelanschluss.»
«Wir können sehr viel anbieten über diese Anschlüsse – denken Sie an Highspeed-Internet, Telefonie oder digitales Fernsehen.»
«Mit dem aktuellen Gewinn bräuchten Sie 25 Jahre, um Ihre Ausgaben wieder einzuspielen.»
«Ihre Rechnung geht von den Erträgen aus dem Basisangebot aus. Wir denken aber an die Zukunft und planen neue Zusatzdienste.»

Wymans Firma NTL Europe geriet schon ein Jahr später ins Trudeln. Die Firma hatte das Geld nicht, das er zugesagt hatte, musste Bankdarlehen von insgesamt 2 625 165 062 Franken aufnehmen, weitere 1 237 670 489 Franken liehen Dritte aus. Aus dem eigenen Konzern konnte man bloss noch auf ein langfristiges Darlehen von knapp 36 Millionen zurückgreifen. Allein die Zinsen überstiegen den früheren Gewinn deutlich. Dazu kamen jährliche Investitionen in Höhe von einer Viertelmilliarde, um das Netz technologisch auf den neuesten Stand zu bringen. Hätten sich die Investitionen gerechnet, hätte Cablecom pro Haushalt im Monat rund 400 Franken einnehmen müssen. Auch führungsmässig war man knapp: Gesellschafterversammlungen hielten Jeff Wymann und der Zürcher Anwalt Gaudenz F. Domenig zeitweilig zu zweit ab, der eine Protokollführer, der andere Stimmenzähler. 2001 wurde dann mit dem Elektroingenieur und MBA-Absolventen Rudolf Fischer ein Hoffnungsträger engagiert. Fischer war bei Ascom tätig gewesen, danach als IT-Spezialist bei der Beraterfirma Arthur D. Little. Er sollte als Geschäftsführer die Probleme an der Wurzel packen.
Fischer hatte in einem Strategiepapier für Arthur D. Little 1999 vor der Euphorie der New Economy gewarnt. «Es ist schon möglich, dass ein Haushalt dereinst 400 Franken im Monat für Internet, Telefonie und Fernsehen ausgeben wird», sagt der Cablecom-Verantwortliche bei einem Treffen im Zürcher Restaurant Giglio vergangenen Februar. Aber mit diesen 400 Franken rechneten alle: der Kabelnetzbetreiber, der Internetprovider, der TV-Programmanbieter. «Wenn die Rechnung aufgehen soll, müssen wir diesen Ertrag mit anderen teilen.» Fischer hat in seinem Strategiepapier von 1999 ausgerechnet, dass der damalige Kaufpreis für Orange mit 10 000 Dollar pro Kunde nur gerechtfertigt gewesen wäre, wenn jeder Kunde monatlich 1000 Dollar für Telefonie und Internet ausgeben würde.
Bevor wir richtig ins Gespräch kommen, mischt sich eine Frau am Nebentisch ein. Sie hat Fischer erkannt und will sich persönlich bei ihm beklagen: «Herr Fischer, ich wohne in der Altstadt. Seit vier Wochen warte ich darauf, dass mein Cablecom-Telefonanschluss endlich funktioniert. Was ist los?»
In seinem damaligen Strategiepapier hatte Fischer einen Paradigmawechsel beschworen: weg von der managementgeführten Firma hin zur kundengeführten Firma. Ab 2001 hätte er diese Doktrin bei Cablecom umsetzen können. Aber da hatten sich schon zu viele bedient.
Um neue Investoren zu finden, brauchte Cablecom ein Wachstum um jeden Preis. Man glaubte, dafür auch unzufriedene Kunden in Kauf nehmen zu können.

Ach ja, der Kunde

Cablecom wandelte sich ab 2000 vom Infrastrukturanbieter zum Dienstleister, heute machen die Erträge aus den Kabelnetzanschlüssen nur noch die Hälfte des Umsatzes aus. Dafür wächst die Zahl der Internet-, Telefonie- und Digital-TV-User pro Woche knapp vierstellig. Fischer lehnt im Restaurant Giglio zurück. Mit solchen Zahlen wird man ihn aus den Konzernzentralen in Denver (Liberty Global) und Amsterdam (UPC Europe) nicht behelligen, selbst wenn die Firma noch immer keinen Gewinn macht. Hauptsache, sie kann das Wachstum aus selbst erarbeiteten Mitteln finanzieren. Aktuell weist die Schweizer Tochter 1,5 Millionen verkabelte Haushalte aus, denen man massgeschneiderte Zusatzdienste anbieten kann, gut 400 000 Internetanschlüsse, über 250 000 Telefonanschlüsse, 145 000 Digital-TV-Benutzer. Liberty Global hat gegenwärtig weltweit 25 Millionen Haushalte verkabelt. Die Firma will dereinst zu den drei, vier Grossen der Welt gehören, die ihre Marktmacht ausspielen können.

Bloss, um dahinzukommen, müsste man die Kunden pfleglich behandeln. Denn sie sind das Kapital dieser Firma.

Die Cablecom entdeckte seine Kunden erstmals richtig im Jahre 1998, als sie, damals noch unter der Leitung ihres Pioniers Leo Fischer, die Internetdienste breit anbot. Nicht überall war das von ihm aufgebaute und durch Zukäufe ergänzte Kabelnetz (Rediffusion, Ascom) dafür auf dem notwendigen technischen Stand. In der Region Wettingen etwa war das Netz nicht zweiwegtauglich, die Computer stürzten reihenweise ab. Der Ärger der Kritikergemeinde über das Angebot «Internet plus» entlud sich auf einer neu gegründeten Website «Internet minus». Leo Fischer musste in einem Interview mit dem Medienmagazin «Klartext» zu Kreuze kriechen: «Das Beispiel Wettingen, das uns jetzt massiv Schaden zufügt, ist in erster Linie ein Kommunikationsproblem. Unsere Leute haben es nicht für nötig gehalten, mit Plakaten in den Hauseingängen und Zeitungsannoncen darauf aufmerksam zu machen, dass Ausfälle zu erwarten sind. Dass man in der Folge die Beschwerden nicht ernst genommen hat, zeigt, dass auch Kabelnetzbetreiber einem monopolistischen Denken verhaftet sein können.»

Und heute, neun Jahre später? Jeder hat ein Müsterchen zu erzählen, was ihm beim Kontakt mit dem Kabelnetzbetreiber widerfahren ist. Unscharfe TV-Bilder; Überforderung beim Anschluss der Geräte; endlose Warteschlaufen im Telefondienst; nicht funktionierende oder irrtümlich gekappte Telefonanschlüsse; zu unfreiwilligen Konferenzen geschaltete Intimgespräche; aus dem Programm gekippte Analogsender; Servicetechniker, die das Haus nicht finden; Mahnungen für Dienste, die nie funktioniert haben. Zeitweilig war der Service der Firma blanker Hohn.

Auf Druck der Banken musste Cablecom schon 2003 mit dem Telefonieangebot auf dem Markt sein, rund ein Jahr zu früh. Die Firma war weder technisch bereit noch auf den Kundenansturm gerüstet. 2004 gingen laut interner Statistik zeitweilig rund 70 Prozent der Kundenanrufe ins Leere. Und bevor die Firma diesen Brocken verdaut hatte, musste Highspeed-Internet angeboten werden, sonst hätte man die Wachstumschancen vergeben. Jetzt steht die Umstellung von Analog- auf Digital-TV an. «Diese Treiber haben uns ständig herausgefordert, aber auch stark gemacht», sagt Rudolf Fischer.

Sieht das der Kunde auch so? Es ist für Cablecom schwierig, ihn überhaupt zu erreichen, schliesslich sind die Kabelnetzanschlüsse mit den Hauseigentümern vereinbart. Aber wenn sich ein Kunde selber meldet, sind die Erfahrungen nicht eben herzerwärmend. Endlosschlaufen, Inkompetenz, Muzak – der Anrufer wähnt sich auf der grünen Wiese in Irland. «Unsere Callcenters sind viel besser geworden», entgegnet Fischer, «die Mitarbeiter werden heute laufend weitergebildet. Umfragen zeigen inzwischen eine sehr hohe Kundenzufriedenheit.» Laut interner Statistik sollen heute 63 Prozent der Kunden innert 10 Sekunden mit einem Berater verbunden werden, 80 Prozent innert 60 Sekunden. «Mehr können wir nicht machen, sonst sind wir überinvestiert», sagt Fischer.

Kunde Nr. 785045

Ein kleiner Test von Kunde Nr. 785045, der zwei Computer an ein Highspeed-Internetkabel anschliessen möchte, ergibt auf der Servicenummer 0848 66 0848 Folgendes:

«Willkommen bei Cablecom. Wenn Sie technische Fragen zu Ihrem Produkt haben, drücken Sie bitte die Sterntaste.»
(Drückt Sterntaste.)
«Leider können wir Sie nicht direkt mit der gewünschten Nummer verbinden. Bei technischen Fragen zu Cablecom Digital Phone und Cablecom TV wählen sie bitte die 0800 22 08 00, für die anderen Produkte wählen Sie bitte die 0900660900.»
(Wählt 0900660900.)
«Willkommen bei Cablecom. Bei technischen Fragen zu unseren Internetprodukten oder zu Cablecom TV, wählen Sie bitte die Eins.»
(Wählt eins. Muntere Musik und freundliche Automatenstimme: «Dieses Gespräch kann zu Schulungszwecken aufgenommen werden.»)
Dann freundliche Stimme live, durchaus gut gelaunt. Das Problem kann jetzt ein erstes Mal geschildert werden.
«Guten Tag. Ich habe Highspeed-Internet und würde gerne zwei Computer anschliessen. Wie geht das?»
«Moment, Sie sind beim Störungsdienst TV, ich muss sie weiterverbinden.»
Die nächste Stimme ist noch freundlicher, das Problem kann erneut geschildert werden.
«Moment, ich schaue nach, ob das bei Ihrem Abo geht.» (Pause.)
«Sind Sie noch da? Ja, Sie haben eine 5000er-Übertragungsgeschwindigkeit und 2IP-Adressen. Das geht.»
« Wie kann ich die beiden Computer ans Modem anschliessen?»
«Sie müssen erst einen Router kaufen oder einen Hub.»
«Was ist besser?»
«Am besten Sie kaufen einen normalen Breitbandrouter. Dann sind Sie auch vor Angriffen geschützt.»
«Wo krieg ich den normalen Breitbandrouter? Wärs nicht einfacher, Sie würden einen Techniker vorbeischicken? Sie können die Kosten verrechnen.» ‘Die Stimme, immer noch gut gelaunt, lacht schallend, «Hören Sie, so einfach geht das nicht. Wenn Sie das wollen, müssen Sie ein Fachgeschäft beauftragen. Aber ich rate Ihnen: Schliessen Sie das Ding selber an, Sie werden sehen, es ist gar nicht so schwierig. So sparen Sie 200 Franken.»
«Und wo krieg ich den normalen Breitbandrouter?»
«Gehen Sie ins Fachgeschäft und lassen Sie sich beraten.»

(Das hat Kunde Nr. 785045 inzwischen getan. Der Verkäufer dort meinte, man brauche, um dieses Problem zu lösen, keinen Router und auch keinen Hub. Er empfehle vielmehr einen Switch. Falls das Modem aber von Cablecom sei, dann funktioniere es möglicherweise nicht. Dann solle er Buchse 1 gleich daneben versuchen. Er lobte im Übrigen den Cablecom-Internetanschluss als schnell und auch preisgünstig, bloss der Service sei nicht sonderlich gut oder, er sage es gleich offen, miserabel.)
Knacknuss für jeden technisch durchschnittlich begabten Cablecom-Kunden ist der Anschluss der Set-up-Box für das Digital-Fernsehen. Laut Rudolf Fischer hat man das Gerät in maximal 10 Minuten installiert, die Gebrauchsanleitung sei inzwischen narrensicher. Trotzdem sind die Berichte über gescheiterte Versuche aus der Anfangszeit zahlreich. «Magazin»-Kreuzworträtselautorin Trudy Müller-Bosshard etwa liess einen Servicetechniker vom Fachgeschäft kommen, nachdem man ihren Lieblingssender BBC Prime aus dem Analogprogramm gestrichen hatte. Kostenpunkt 169 Franken, Miete der Set-up-Box mit Aufnahmespeicher 25 Franken pro Monat. Das Gerät funktioniert seither im Normalbetrieb, bloss sind die Bilder der aufgenommenen Sendungen beim Abspielen zur Unkenntlichkeit verpixelt.

Und auch Marc Furrer, Präsident der staatlichen Konzessions- und Regulierungsbehörde Comcom, räumt ein, dass er zu den prominenten Opfern gescheiterter Set-up-Boxinstallierer gehört. Er wollte seiner englisch sprechenden Gattin Digital-TV installieren, musste schliesslich aber kapitulieren und Cablecom-Chef Rudolf Fischer persönlich um Hilfe angehen.

«Marc Furrer, bereuen Sie es im Nachhinein, dass Sie in den Neunzigerjahren als Chef des Bundesamtes für Kommunikation kein offenes Ohr für Cablecom-Pionier Leo Fischer hatten?»
«Nein, wieso sollte ich?»

«Fischer will damals Bundesrat Moritz Leuenberger vorgeschlagen haben, das Kabelnetz als Infrastruktur dem Staat zu übertragen und im Gegenzug die Dienste darauf zu liberalisieren. Der Kundendienst wäre heute besser.»
«So deutlich war Leo Fischer nie. Das Einzige, was ich von ihm gehört habe, war sein Wunsch nach einem nationalen Eigentümer.»

Die Duzgemeinde

Die verschiedenen Eigentümerwechsel ab 1999 haben auch den Cablecom-Beschäftigten mehrfach Turbulenzen beschert. Nach der Übernahme durch NTL wurde das Internetportal Swissonline integriert, die Beschäftigten um 10 Prozent reduziert. 2003 zerrte der drohende Konkurs der Muttergesellschaft an den Nerven. Nach der Übernahme durch Liberty Global wurde die Belegschaft aufgrund von Doppelspurigkeiten um 260 Beschäftigte reduziert. Ständig musste sich die Firma neu erfinden, dazu kamen die aggressiven Marktauftritte. Eine Cablecom-Beschäftigte erzählt vom Einkauf in einem Medienmarkt, bei dem selbst sie von einem aggressiven Verkäufer der eigenen Produkte dreimal angerempelt wurde.

Für böses Blut sorgte angesichts dieser Rosskur das Kaderbeteiligungsprogramm ab Herbst 2003. Vierzig Manager der Cablecom sollten damals für insgesamt 2,8 Millionen Franken 8 Prozent des Aktienkapitals übernehmen, um den US-Beteiligungsgesellschaften zu beweisen, dass sie an die Sanierung ihrer Firma glaubten. Als die Cablecom dann eineinhalb Jahre später für 2,825 Milliarden an Liberty Global verkauft wurde, war der Wert dieser Mitarbeiteraktien laut «Tages-Anzeiger» auf 144 Millionen gestiegen. Die Kaderaktien hatten innert achtzehn Monaten um 5000 Prozent zugelegt. Angesichts der intern gedrückten Stimmung hatten einzelne Kaderleute gegenüber ihren Leuten lange bestritten, sich am Programm beteiligt zu haben. Die veröffentlichte Liste belehrte eines Besseren.

«Rudolf Fischer, auch Sie haben vom Kaderbeteiligungsprogramm profitiert. Sie sollen rund 135 000 Franken investiert haben, achtzehn Monate später soll Ihr Aktienpaket 6,8 Millionen wert gewesen sein.»
«Über Zahlen rede ich nicht. Nur so viel: Das war ein sehr riskantes Engagement. Keine Schweizer Bank wollte sich auch nur mit einem Rappen daran beteiligen. Am Ende hat es sich gelohnt, aber das Investment war nicht so narrensicher, wie einzelne Medien behaupteten.»
«Ihre Rendite betrug 5000 Prozent.»
«Ich habe auch schon 100 Prozent verloren, etwa auf meine Beteiligung bei Arthur D. Little.»

Rudolf Fischer tut im Übrigen viel Gutes und weist auch seine Mitarbeiter an, Gutes zu tun. Cablecom ist Sponsor der «Special Olympics», der Olympiade der geistig behinderten Sportler. Die Cablecom-Kader werden an diesem Anlass als Helfer verpflichtet. Fischer will, dass sich der Betrieb als Familie fühlt, intern spricht man sich per Du an, vom Lehrling bis zum obersten Chef. Und Fischer wird intern geschätzt, er ist stets korrekt und bemüht sich persönlich um das Wohlergehen der Angestellten.

Auch um dasjenige jener 500 Mitarbeiter, die im grössten Callcenter von Cablecom Tag für Tag ihr Bestes tun, um dem Unmut des zahlenden Publikums gegen ihre Firma nicht weitere Nahrung zu geben. Die beiden Bauten stehen auf einer grünen Wiese, aber nicht in Irland, sondern in Otelfingen im Zürcher Unterland, Kühe rundum. Im sechsten Stock sitzen Verkäufer an hellen Pulten. Mit ihren Überredungskünsten gewinnen sie im Nu neue Kunden oder verkaufen alten (zufriedenen) Kunden neue Dienste. Fabrizio etwa, 37-jährig, ein Charmeur vom Typ Roman Kilchsperger, das Headset aufgesetzt, bequem nach hinten lehnend, die Arme hinter dem Kopf verschränkt, auf seinem Monitor die Glückssymbole der chinesischen Kultur, Drachen, Buddha. Fabrizio hat eine Hausfrau aus dem Rheintal am Draht, schliesst erst Highspeed-Internet 10 000 mit ihr ab, dann Digital-TV und versucht sie schliesslich mit der Aussicht auf ein Jahr freies Telefonieren von der Swisscom wegzulocken. Das alles nach nur drei Minuten und im lockeren Konversationston.

«Wie heisst es?»
«Was?»
«Ich höre ein Kind im Hintergrund.»
«Alessandro.»
«Alessandro! Gratuliere!»
«Danke.»
«Und wie siehts aus mit dem Festnetzanschluss für 20 Franken im Monat?»
«Ja, gut.»
«Dann machen wir das auch gleich noch. Kaufen Sie sich irgendwo einen Apparat, der Ihnen gut in der Hand liegt. Shoppen tut der Seele gut.»
«Ja, gut.»
«Dann geb ich jetzt die Aufnahme der Bestätigung Ihrer Bestellung ein.»
«Ja, gut.»

Zwei Etagen tiefer geht es ernster zu und her. Hier kommen die Anfragen und Beanstandungen im Minutentakt. Ein Board zeigt hoch an der Wand die Kundenstatistik, 1037 Anrufe sind es bereits an diesem Vormittag, 1019 sind erledigt, 18 in Bearbeitung, 2 in der Warteschlaufe. Die jungen Männer und (mehrheitlich) Frauen sitzen zu viert an kreuzförmig angeordneten Arbeitsplätzen.

Maria etwa, 24-jährig, vier Jahre dabei, rosa Jacke, Fussballschuhe, an der Wand Tilllate-Fotos, sie mit Freundin im Ausgang, sie mit Freunden, oder Elvira, 33-jährig, ein Jahr dabei, auch hier Tilllate-Bilder an die Wand gepinnt. Routiniert nehmen die beiden Anrufe entgegen, werden auch nicht gleich nervös, wenn das Board vier, fünf Kunden in der Warteschlaufe zeigt, der längste inzwischen schon neunzig Sekunden. Nach jedem Anruf machen sie einen kurzen Eintrag, dann sieht man auch, wie oft einer schon angerufen hat und was die Probleme waren. Sie sind vor unserem Gespräch von der Chefin instruiert worden und sagen nichts Böses über Cablecom. Und nichts Böses über die Kunden.

«Cablecom, min Name isch Elvira.»
«Hallo, da isch Hajrush. Ich ha folgendes Problem…»
«Bitte gänd Sie zersch Ihri Kundenummere aa.» (Pause)
«Da han i Sie gfunde, Herr Hirush.»
«Hajrush – kasch das richtig usschtelle?»
«Ja, das ändered mer. Was isch Ihres Problem?»
«Siit zwei Woche han ich Telefon, aber gaht nit.»
«Momänt, ich luege, ob Sie aagschlosse sind.» (Pause.)
«Ja, das müesti funktioniere. Händ Sies Modem aageschlosse?»
«Was isch Modem? Das läuft nit, kasch probiere.»
«Momänt, ich verbinde Sie mit äm technische Dienst.»

Oh, der Preisüberwacher

Bevor der nächste Journalist an der Reihe war, hatte ich Jeff Wyman im Baur au Lac 1999 noch auf die besondere Rolle des Staates im Schweizer Telecom-Sektor hingewiesen. Das schien ich ihm schuldig, so optimistisch wie er war, frisch geduscht.

«Jeff, Ihre Rechnung geht von einem Eldorado für Investoren aus. Das mag in Amerika oder Grossbritannien existieren, aber in der Schweiz gibt es ein paar kleine Unterschiede. Die Regierung hier wird Ihnen Programmvorschriften machen, und der Preisüberwacher wird ein Auge auf Ihre Tarife werfen.»
«Das sind regulatorische Risiken, mit denen wir leben können. Wir akzeptieren die Tätigkeit des Preisüberwachers.»

Schon Gründer Leo Fischer, der schlaue Fuchs, hatte sich stets um ein gutes Verhältnis mit dem Preisüberwacher bemüht. Der Cablecom-Pionier hatte schliesslich beim Arbeiterverein Arbus seine Neigung zu Radio und Fernsehen entwickelt, wurde zwischenzeitlich zum Monopolisten, kandidierte einmal auf der Luzerner SVP-Liste als Nationalrat (1995), aber sympathisiert heute, 74-jährig, wieder mit der Linken. Er hat sich stets gut verstanden mit Preisüberwacher Werner Marti von der SP.

Als 2004 Rudolf Strahm, ebenfalls SP, dieses Amt antrat, suchte Leo Fischers Nachfolger Rudolf unverzüglich den Kontakt mit Strahm. Cablecom stand vor der Alternative Verkauf oder dem Börsengang, ein unerledigtes Verfahren mit dem Preisüberwacher hätte sich preismindernd ausgewirkt. Fischer lud Strahm zu einem Mittagessen in Bern ein. Strahm schlug das National vor (Schnitzel, Pommes frites), Fischer reservierte einen kleinen Saal im Hotel Bellevue (Dreigangmenü). Man hatte es recht zusammen, der Steffisburger und der Herrenschwandener kommunizierten auf derselben Wellenlänge, ohne sich schon im Detail zu einigen. Als Strahm in sein Büro an der Effingerstrasse zurückkam, fand er einen eingeschriebenen Brief vor, in dem der Cablecom-Anwalt seine Zuständigkeit bestritt. Die Linke bei Cablecom hatte nicht gewusst, was die Rechte tat. Die internationale Führung hatte einen Schuss vor den Bug des Preisüberwachers abgegeben, während Fischer den helvetischen Weg der Verständigung suchte. Es reichte, um Strahm, wie er sich heute noch erinnert, sternsverrückt zu machen – «man kann doch nicht miteinander verhandeln und gleichzeitig die Zuständigkeit des Verhandlungspartners bestreiten». Fischer verteidigt das Vorgehen seiner Konzernzentrale. Verhandlungen seien vergleichbar mit einem Boxkampf, bei dem man laufend versuchen müsse, die Verteidigungsposition des Gegners zu durchbrechen.

Die Cablecom nahm in der Folge Fischer aus dem Ring. Fortan verhandelten zwei Verwaltungsräte mit dem Preisüberwacher, Walter Bosch, der begabte Kommunikator (Ex-Werber, Ex-Chefredaktor des «Blicks»), und Rolf Watter, der begabte Konzernjurist (Bär & Karrer). Die beiden Seiten fanden daraufhin rasch eine einvernehmliche Regelung.

Im vergangenen November war es schwieriger. Cablecom war eben mit seiner schrittweisen Verschiebung von Sendern aus dem Analogprogramm ins Digital-TV in ein neues Fettnäpfchen getreten. Strahm verdächtigte den Kabelnetzbetreiber, dass er ausländische Sender aus dem Analogangebot kippte, um seine Zusatzdienste zu lancieren(«italia package», Fr. 15.– pro Monat, «español package», Fr. 15.–, «portugues package», Fr. 10.–). Ausserdem schien ihm die Miete für die Set-up-Box fürs Digital-TV mit 25 Franken im Monat viel zu teuer, und schliesslich feilschte er um die Zahl der Sender, die Cablecom bis 2009 ins Digitalangebot verschieben darf. Der frühere SP-Nationalrat ist ein hartnäckiger, unangenehmer Gegner, gestählt in früheren gerichtlichen Auseinandersetzungen um die Nestlé-Babymilch und dem Streit mit Martin Ebner, dem er vorwarf, Kleinanleger und Pensionskassen geschädigt zu haben.

Strahm ist bekannt dafür, dass er sich ausführlich in Zahlen vertieft. Er akzeptierte in einem Letter of Intent schliesslich das Investitionsbedürfnis von Cablecom, reduzierte die Zahl der Sender, die aus dem Analogprogramm gestrichen werden dürfen, verlangte die Abgabe der Set-up-Box zu Selbstkosten (6 Franken im Monat), allerdings nur bei einem Gerät pro Haushalt («Für diejenigen, die sich ein Fernsehgerät im Kinderzimmer leisten können, betrachte ich mich als nicht zuständig.»). Ausserdem verlangte er die Gratiseinrichtung der Set-up-Box für Behinderte und über 65-Jährige. Wenn sich die Cablecom in den nächsten zwei Jahren an diese Vorgaben hält, wird Strahm keine Verfügung erlassen. Mit Strahms Vorschlag finanzieren künftig die Benutzer des Analogprogramms mit 1.50 Franken im Monat den Umstieg aufs Digitalfernsehen mit – ein solidarischer Akt im Sinne des Bundesrats, der die Zukunft in dieser Technologie sieht. Und auch die Konzernzentrale in Denver hat sich inzwischen mit dem Schweizer Regulator ausgesöhnt, seit CEO Michael Fries am WEF in Davos Bundesrätin Doris Leuthard getroffen hat und von ihrem Wesen angetan war.

Rudolf Fischer kann mit diesem Ergebnis leben. Trotzdem verteidigt er sich gegen Strahms Vorwürfe. Nie habe die Absicht bestanden, mit dem Verschieben von Programmen die Zusatzoptionen zu lancieren, man habe im Analogangebot stets die Sender mit den tiefsten Einschaltquoten und Marktanteilen unter 0,1 Prozent abgeschaltet. Auch den Verdacht, Cablecom würde die Sender mit einem Schweizer Werbefenster von der Abschaltung verschonen, weil sie an deren Erträgen beteiligt ist, weist Fischer von sich. So droht auch Teleshopping aus dem Analogprogramm gekippt zu werden, obwohl Cablecom daran verdient und siebzig Arbeitsplätze in der Region davon abhängen. Der Wirbel um die Abschaltung von RAI 1 hat Cablecom völlig überrascht. Nie hatte man gedacht, dass daraus ein Thema für den italienischen Aussenminister würde. Fischer weiss, wie ungünstig es ist, wenn ein Anbieter in politische Querelen einbezogen wird und hat deshalb in der Frage der obligatorisch anzubietenden Programme («must carry») eine Kehrtwendung vollzogen. Cablecom überlässt die Definition der Must-Carry-Programme künftig dem Bundesrat. Vergangene Woche hat Bern diese Liste veröffentlicht.

Und die Aktionäre?

So werden mit einem weiter ausgebauten Kundendienst, mit den vertraulich geduzten Mitarbeitern, mit dem respektierten Preisüberwacher womöglich bald alle mit Cablecom zufrieden sein – wären da nicht noch die Aktionäre. Sie haben noch keinen Franken Dividende gesehen, seit Liberty Global im Herbst 2005 den Schweizer Kabelnetzbetreiber übernommen hat. Verdient haben einzig die früheren Eigentümer: Swisscom, Siemens und Veba, die den überrissenen Kaufpreis von 1999 gemäss ihrem Eigentumsanteil von 32 Prozent einstrichen.

Der Wettbewerb um die Telecom-Einnahmen der Schweizer Haushalte wird in den nächsten Jahren zunehmen. Neben Cablecom und Swisscom und den kleinen Anbietern wird nun auch das EWZ in der Stadt Zürich ein eigenes Glasfaserkabel verlegen, ausserdem steht Internet-TV kurz vor dem Durchbruch.

Cablecom setzt auf seine Grösse im internationalen Verbund. Mit den 25 Millionen verkabelten Haushalten weltweit ist man überzeugt, ganz anders als die Swisscom oder die Zürcher Elektrizitätswerke, dereinst bei den ganz Grossen anklopfen zu können. Bei Google etwa, deren Geschäftsmodell auf grosse weltweite Verbreitung angewiesen ist, je höher die Kaufkraft in einer Region, umso besser. Auch bei der Google-Tochter YouTube will Liberty Global dereinst mitverdienen, weil die Übertragung von Videos grosse Bandbreiten beansprucht.

Derweil bastelt der einstige Schweizer Kabelkönig Leo Fischer im Kleinen an einem neuen Netz in Graubünden namens Grischa Vision. Stolz zeigt er seine Pläne an seinem Luzerner Geschäftssitz. 8000 Anschlüsse will er zusammenbringen, dafür lässt er wieder Gärten aufgraben wie in der Frühzeit im Schweizer Mittelland, als er mit der neuartigen Erdfräse aus den USA zurückkam. Farbige Punkte an der Wand zeigen, welche Haushalte im Ortsplan St. Moritz schon angeschlossen sind (grün), wer im Bauprogramm 2007 ist (gelb), welche Liegenschaft noch bearbeitet werden muss (weiss) und wer keinen Anschluss wünscht (rot). Leo Fischer hält wenig von den modernen Managern in jenem Feld, in dem ihm einst die halbe Schweiz gehörte. Als «Köfferliträger» bezeichnet er sie, immer besser ausgebildet, technisch versierter, mit Zahlen beschlagener, aber ohne Herzblut für die Branche wie er, der einst als Stift auf den Dächern die Antennen drehte, damit es in den Schwarzweissfernsehern weniger schneite. So würden ihn heute noch viele ältere Leute auf der Strasse ansprechen und ihn bitten, bei der Cablecom zum Rechten zu schauen.

Richtig reich geworden ist der Kabelkönig übrigens nicht, dafür hat er zwei Jahre zu früh verkauft. Alle späteren Versuche, sein Reich mithilfe der Elektrizitätswerke oder der Gebäudeversicherungen zurückzukaufen, scheiterten an den preistreibenden Ertragsfantasien der Finanzmärkte. Hätte er seinen Anteil nur bis 1999 gehalten, er hätte 100 Millionen mehr verdient. Aber solche Gedanken macht sich ein passionierter Radio- und Fernsehtechniker nicht.

«Das letzte Hemd hat keine Taschen», sagt der 74-Jährige, erhebt sich mühsam von seinem einstigen Chefsessel und hilft dem Besucher in den Mantel.